10. december 2023
Morten Flørnæss Kerrn, Client Director, Mannaz
Men det kræver de rette kompetencer hos lederen og i direktionen. Få indblik i tre misforståelser ved agil ledelse, og hvad du kan gøre for at undgå dem.
Flere og flere virksomheder og direktioner arbejder med at få organisationen til at implementere agile udviklingsprocesser i forretningen. Tilgangen har gået sin sejrsgang i udviklingsafdelinger, fordi simple og effektfulde udviklingsprocesser bidrager til tidlig og værdiskabende løsninger på komplekse problemer. Dog har den agile tilgang sejret i sådan et omfang, at den udrulles og bruges på misforståede måder, som netop ikke skaber de simple og effektfulde udviklingsprocesser, som tilgangen tilstræber.
Her præsenteres tre misforståelser, som ofte ses blandt ledere og direktioners tilgang til en agil transformation af organisationen.
Med den agile tilgang kan vi nå dobbelt så meget på den halve tid
Mange ledere omlægger til agile udviklingsprocesser, fordi de ønsker at nå mere på mindre tid. Man mangler måske ressourcer og ønsker at nå det samme med de færre ressourcer.
Dette er en misforstået tilgang. Organisationen får ikke flere ressourcer ved at gå agilt, og den agile projektmodel handler ikke om at få medarbejderne til at løbe hurtigere. Ønsket skal tværtom være:
1: At få et mere bæredygtigt arbejdsflow uden spidsbelastninger.
2: At opnå en situation, hvor teamet og medarbejderne får mere fokuseret arbejdstid på færre projekter.
Med den agile tilgang bliver organisationen tvunget til at gå væk fra idéen om, at alle projekter skal være i gang samtidig. Ligeledes, at alle leverancer er lige vigtige. Lederne bør fokusere på at få prioriteret projekterne ved at udvælge de leverancer, der er vigtige. Lederne skal derefter allokere de nødvendige ressourcer og den rette tid, det kræver, for at disse leverancer kan løbes helt i mål. Så agil udvikling handler om at prioritere det vigtigste og give nok ressourcer til, at noget kan blive gjort færdigt og dermed komme hurtigt ud og skabe værdi for forretningen. Det handler ikke om, at man kan nå mere ved at indføre sprints og agile udviklingsprocesser.
“Med agil ledelse sikrer man sig et bæredygtigt arbejdsflow i projektet.”
Derudover har den agile tilgang fokus på, at man hele tiden estimerer realistisk i forhold til de ressourcer og den tid, der skal bruges for at leverancen færdiggøres. Dermed sikrer man sig et bæredygtigt arbejdsflow i projektet.
Hvis din organisation har et ønske om at gå agilt, skal jeres fokus derfor være på at omstille jeres tilgang til ressourceallokeringen i projekterne. Ligeledes have øje for, hvordan I prioriterer mellem projekter. Med dette fokus kan I sikre, at I kommer i mål med leverancerne og får skabt tidlig værdi i forretningen.
Med den agile tilgang frisætter vi medarbejderne til selv at prioritere deres tid og indsats inden for rammerne af det traditionelle ledelseshieraki
Mange ledelser og direktioner fejler i omlægningen til agile udviklingsprocesser ved ikke at få implementeret en ordentlig organisering. Alt for mange agile transformationer kobler sig på en tanke om, at man godt kan bede medarbejderne om at arbejde på nye måder inden for rammerne af den gamle organisering.
“Med agil ledelse skal der ledes mere teambaseret, kollektivt og etableres nye roller i og omkring teamet.”
Men den agile tilgang handler netop om en forandring af det traditionelle ledelseshieraki mod at skabe en ny simpel, teambaseret organisation, der erstatter det gamle organisationsparadigme og ledelseshieraki. Der skal ledes mere teambaseret, kollektivt og vedholdent med fokus på fælles planlægning, prioritering, eksekvering og kvalitetssikring. Der skal etableres nye roller i og omkring teamet. Roller, der får ansvar for:
Det er en svær, men nødvendig opgave at få etableret disse to roller solidt og med klart mandat i og omkring teamet.
Hvis din organisation skal lykkes med den agile organisering, skal lederne og direktionen ville den agile forandring, hvilket indebærer, at der investeres i at få givet de nye roller mandat og fodfæste, samtidig med at de gamle ledelseshierakier – hvor linjelederen i afdelingen huserer og har det sidste ord – fjernes.
Den agile tilgang handler om at mindske styring og kontrol
Mange direktioner og øvre ledelseslag tænker, at i omlægningen til en agil organisation, fjerner man sig fra en tilgang med indbygget fokus på styring og kontrol. Hertil følger en tanke om, at de selvstyrende teams nu skal frisættes. Dette kan gøre nogle ledere ængstelige og skabe modstand mod den agile tilgang. Men sagen er, at den agile tilgang har sit fokus på at øge mængden af styring og kontrol – på effektive måder.
Dette gøres ved at øge teamets ressourceforbrug og ved at styrke og kontrollere udviklingsprocesserne. Der stilles krav til, at teamet hver uge gør status på egen indsats og fremskridt. Der stilles krav til, at teamet har et vedholdent fokus på at estimere og planlægge næste uges arbejdsindsats, leverancer og ressourceforbrug. Endvidere stilles der krav til, at teamet evaluerer på deres performance i forhold til de estimeringer, de selv har stillet op. Slutteligt stilles der krav til, at teamet skal udpege veldefinerede, færdige leverancer og produkter, som de vil gennemføre inden for en fast defineret periode. Således sikrer man, at teamet løbende leverer disse færdige leverancer, som frigives og skaber tidlig værdi for forretningen.
“Agil ledelse fordrer, at direktionen og den øverste ledelse har en samarbejdende og ligeværdig tilgang til processerne.”
Derudover skal direktionen og den øvre ledelse også omlægge og indgå i en ny type af styring og kontrol med de forretningskritiske projekter. Frem for tunge og ressourcekrævende afrapporteringer på styregruppemøder få gange hen over året, hvilket kan virke fjernt fra hverdagen, skal forretningen sammen med det øvre ledelseslag tættere på udviklingsprocessen. Dette gennem involvering i de tidligt udviklede løsninger.
Således kræves det, at direktionen og den øverste ledelse har en samarbejdende og ligeværdig tilgang til processerne, der er præget af dialoger, afprøvninger og vurderinger af konkret udviklede byggesten, prototyper og begyndende løsninger. De skal engagere sig og sikre dialog om afprøvede ideer og tidligt færdiggjorte leveranceelementer.
Direktionen, forretningen eller de relevante interessenter skal altså både tidligt og løbende involveres, så man opnår en fælles dialog om resultater og løsninger tidligt i processerne. Dermed kan man opnå en kultur, hvor man hurtigere skaber værdi og har mulighed for at korrigere undervejs.
På styregruppemøder, hvor man få gange om året bliver præsenteret for polerede slidedecks og omfangsrige – men fjerne – afrapporteringer, er det svært at opnå den reelle styring og kontrol med projektet, der skal til for at sikre egentlige løsninger og værdiskabelse. Her tilbyder den agile organisering værdiskabende styring og kontrol.
Så kig nærmere på dette kursus i agil ledelse eller vores andre ledelseskurser.
Læs også hvordan Prioriteringsfirkanten skaber overblik over opgavernes effekter.
Denne artikel blev første gang bragt på techmanagement.dk.
