23. marts 2023
Af Lars Nellemann
Kender du det, at diskussionen på møder nogle gange bliver afsporet eller går ud ad en tangent, fordi enkeltpersoner eller tilfældige udtalelser og synspunkter kommer til at fylde uforholdsmæssigt meget i samtalen? Eller at drøftelsen i en gruppe synes at lukke sig om sig selv i et indsnævret, sort-hvidt perspektiv? Så er det formentlig, fordi du oplever gruppedynamiske faldgruber og fordi flokmentalitet får lov at styre mødet. Det kan du undgå med enkle faciliteringsmetoder.
Vores arbejdsliv er fyldt med møder, hvor vi skal udvikle, beslutte, informere, koordinere, evaluere og problemløse. Men det et ikke altid, at vi får nok ud af møderne. Hvis du er leder, teamleder, projektleder eller bare ansvarlig for at afvikle møder, så har du sikkert oplevet nogle af ovenstående udfordringer på dine møder. Det skyldes ofte, at der i grupper foregår en række sociale dynamikker og mønstrer, som er vigtige at være opmærksom på.
Mennesker er sociale væsener og søger samhørighed i grupper. Vi er flokdyr – behovet for at være en del af flokken ligger dybt i os og noget af det mest skræmmende for de fleste er at blive ekskluderet fra sin gruppe. Det giver os mange fordele at være sammen i grupper – vi kan hjælpe hinanden, beskytte hinanden og lære af hinanden. Gruppen har potentiale til at gøre os bedre, end vi kan være enkeltvis. Men nogle gange bliver det behovet for at passe ind og blive accepteret, der vinder over behovet for at udvikle ny viden og supplere hinanden.
Gruppetænkning defineres som en proces, hvor mennesker i sammenhængende gruppe stræber efter enstemmighed og tilsidesætter deres realistiske vurderinger af alternative handlinger (Jørgensen 2010: 146). Det kommer typisk til udtryk på måder som:
Desuden kan man se tendenser til gruppetænkning ved:
Vi bruger selv ordet ”friktion” om de nødvendige konflikter og svære faglige diskussioner, som vi skal hjælpe teamet eller gruppen med at blive i stand til at skabe og håndtere for at kunne træffe bedre og mere oplyste beslutninger.
Hvis man som mødeleder skal styre uden om flokmentaliteten og de gruppedynamiske faldgruber, er man nødt til at hjælpe grupperne i deres processer og samtaler. Hvis man bare giver ordet frit og lader tingene ske af sig selv, så kan man ikke være sikre på gode resultater. Det handler om at skabe noget friktion mellem forskellige synspunkter og perspektiver og vi præsenterer nedenfor nogle teknikker, som du kan prøve at bruge for at lykkes med det.
For det første kan det hjælpe at indtage rollen som facilitator. En facilitator er en person som hjælper en gruppe med at nå godt frem til de ønskede resultater – normalt uden selv at blande sig i selve indholdet og beslutningerne på mødet. Facilitering fokuserer således ikke på indholdet i mødet (HVAD) men på formen (HVORDAN).
”Hvordan” handler både om de metoder og trin, vi benytter os af for at komme frem til målet og de strukturelle dynamikker, som foregår i rummet, mens vi taler: Hvordan interagerer og kommunikerer gruppen sammen? Der foregår rigtig mange ting i et rum, når mennesker skal arbejde sammen og rollen som facilitator er på den måde ganske kompleks.
“The role of the facilitator is to be a safari guide through the jungle of opinions, interpersonal conflicts, personal fears, organizational fears, and sub-surface group dynamics that are present in any group setting”(Acker 2020: 11)
En god metode fra den systemiske værktøjskasse er gamemastering. Det er en metode hvor man både har fokus på indhold (HVAD) og proces (HVORDAN). Som facilitator involverer man løbende gruppen i en række metarefleksioner og ”samtaler om samtalen”. Fx indleder man mødet med at lave ”kontrakt” – dvs. en aftale for mødet om form og indhold.
Med denne model og tilgang kan du rammesætte samtalen, så I fx aftaler og skaber tryghed omkring, at det er ok at være uenige, at alle skal høres og at I vil undersøge forskellige perspektiver. Du kan også lave metarefleksioner med gruppen, når du oplever, at de gruppedynamiske faldgruber kommer i spil.
Kontrakten rummer en fælles aftale om formålet med mødet men også en række spilleregler for, hvordan gruppen skal samarbejde og kommunikere med hinanden. Typisk stiller vi spørgsmål som:
Når vi selv faciliterer, forsøger vi bevidst at skabe friktion og kritisk tænkning ved at være ”uærbødige”. At være uærbødig vil sige at forholde sig nysgerrigt og kritisk over for de ”sandheder” og antagelser, som deltagerne eller gruppen tager afsæt i.
Vi udfordrer bevidst sort-hvid tænkning og lineære forståelser for at hjælpe gruppen med at skabe nye perspektiver og handlemuligheder. Vi stiller fx spørgsmål som:
En anden metode, som vi bruger, er at bede deltagerne selv agere djævlens advokat og stille kritiske spørgsmål.
For at sikre gode resultater af gruppens arbejde må du løbende have et øje for de gruppedynamikker, der udfolder sig i rummet. Du lytter ikke bare efter indholdet, men også efter hvordan gruppen kommunikerer og interagerer. Er alle med? Kører samtalen ud ad en tangent? Har den forgrenet sig? Er der gang i en kaskadeeffekt, en polarisering eller andre former for gruppetænkning?
Nogle gange kan det hjælpe at lave en ”time out” hvor man som facilitator sætter ord på de gruppedynamikker man får øje på: ”jeg lægger mærke til, at der er nogen her i gruppen, som taler meget og nogle af jer, som ikke kommer så meget på banen. Kan vi gøre noget for at skabe mere balance i vores kommunikation?”
Andre gange kan en time out være en genforhandling af formålet og dagsordenen for mødet. Her skelner vi mellem tre forskellige dagsordener:
Generelt er vi forsigtige med at anvende ”ordet er frit” og plenumdrøftelse som den eneste metode, fordi den ofte kun bringer få til orde og hurtigt kan skabe gruppetænkning. Ofte bruger vi i stedet en form for struktureret dialog, hvor vi beder deltagerne reflektere individuelt (i stilhed) og skrive noter et par minutter. Derefter interviewer vi hver enkelt bordet rundt om deres tanker. Samtidig beder vi de øvrige deltagere lytte opmærksomt og tage noter fra hver enkelt interview, eller vi noterer selv de individuelle perspektiver på en flipover. På den måde skaber vi et visuelt overblik over de forskellige perspektiver.
Dermed får vi bedre alle perspektiver frem og vi kan vende tilbage til dem efter runden, hvor vi benytter brobyggende spørgsmål til at bede deltagerne forholde sig til andre perspektiver end deres eget og bygge ovenpå hinandens forslag. Eksempler på brobyggende spørgsmål kan være: ”Poul, hvad tænker du om Nannas idé?”, ”Tobias nævnte tidligere en idé om x – hvad tænker I andre om det?”
Hvis vi faciliterer en gruppe, hvor det kun er en mindre del af gruppen, som siger noget i plenum, så forsøger vi at få flere til orde ved at ændre talerækkefølge eller supplere plenumdialog med dialog i par eller mindre grupper.
Når vi faciliterer virtuelle møder, forsøger vi at få forskellige perspektiver frem og skabe friktion ved at lade deltagerne skrive deres input i chatten før plenumdrøftelser. Eller vi bruger et digitalt værktøj, hvor deltagernes input er anonyme, så ideerne på den måde bliver løsrevet fra deres ejere og de magtpositioner, der kan være forbundet med dem.
Hvis du selv er leder, så vær opmærksom på din magt og på, at din mening ofte tillægges større vægt og hurtigt kan skabe en kaskadeeffekt i gruppen. Har du først givet din mening til kende, vil mange ofte lægge sig i slipstrømmen og måske undgå at fremkomme med andre perspektiver. Når vi faciliterer en gruppe med en leder til stede, vil vi derfor ofte invitere de øvrige deltagere til orde, før vi giver ordet til lederen. Tilsvarende kan du selv som leder bede om dine medarbejderes synspunkter, før du fortæller om dine egne.
Vi håber at du med denne artikel er blevet lidt klogere på, hvorfor møder og dialogprocesser nogle gange kan virke vanskelige og uproduktive. Vi håber også du er blevet inspireret til at prøve at bruge nogle faciliteringsgrebene til at skabe mere friktion i samtalerne, så du forhåbentlig får ledt gruppen frem til bedre beslutninger. God fornøjelse med faciliteringen.
Lars Nellemann
Lars er en erfaren proceskonsulent, coach og facilitator. Han arbejder med forandringsprocesser, organisationskultur, ledelse og samarbejde i både private og offentlige virksomheder. Lars er uddannet cand. merc. i Strategi og Ledelse og har en ph.d. i mangfoldighedsledelse fra CBS. Han har tidligere været ansat i B&O, Institut for Menneskerettigheder og CABI og er medforfatter til bogen “Mangfoldighed i arbejdslivet – når vi er lige men ikke ens”. Lars er desuden fagligt ansvarlig for Mannaz’s proceskonsulentuddannelse.
Christina Ottesen
Christina er en af Mannaz’ førende eksperter inden for ligestilling, mangfoldighed og inklusion. Hun er uddannet kognitiv psykolog og har en ph.d. i tværkulturel mangfoldighed, samt en post doc i biasbevidst ledelse. Siden 2008 har hun arbejdet strategisk med mangfoldighed og inkluderende ledelse for at højne kvaliteten af beslutningsprocesser og styrke bæredygtig udvikling i en lang række organisationer. Tidligere ansat på AU og arbejder stadig som ekstern lektor på CBS. Christina er også forfatter til bogen “Biasbevidst ledelse – Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger”, som hun har skrevet i samarbejde med professor Sara Louise Muhr.
Acker, M. The Art & Science of Facilitation. How to Lead Effective Collaboration With Agile Teams. Team Catapult Publishing, 2020
Bjerring, P. & A. Lindén (2008). Anerkendende procesøvelser. Dansk Psykologisk Forlag.
Edmondson, A.C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Jørgensen, B. (2010). Irving Janis’ begreb om gruppetænkning. I Å. H. Lading, & B. A. Jørgensen, Grupper: om kollektivets bevidste og ubevidste dynamikker (pp. 145-159). Frydenlund Academic.
Lasgaard, M. Gruppens magt. To plus to kan blive fem, hvis bare vi er mange nok. I 20 psykologiske eksperiementer, der ændrede vores syn på mennesket. 2011. Plurafutura Publishing
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. John Wiley & Sons Inc.
Moltke, H & A. Molly (2019). Systemisk Coaching. En grundbog. Dansk Psykologisk Forlag.
Sunstein, C. & R. Hastie. Making Dumb Groups Smarter. Harvard Business Review, 2014
Sunstein, C. & R. Hastie. Wiser – Getting beyond groupthink to make groups smarter. Harvard Business Review Press 2015.
Ottsen, C.L. & Muhr, S.L. (2021). Biasbevidst Ledelse – Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger. Djøf forlag.
Stegeager, N., S. Willert og T. Molly-Søholm (red.) (2020). Systemisk ledelse – teori og praksis. Samfundslitteratur
