Hvis feedback skal gøre en forskel, så foregår det året rundt, hver dag. Det er ikke forbeholdt den årlige MUS. Feedback er heller ikke noget, som udelukkende gives fra leder til medarbejder, for hvis feedback for alvor skal skabe værdi, skal den gives af alle til alle.
Feedback er et effektivt værktøj, der kan gøre os alle sammen bedre til vores arbejde, hvis det vel og mærke bruges struktureret og med fokus på at blive dygtigere. Det skaber ikke nok værdi, hvis det foregår ved tilfældige lejligheder, for så bliver der for stor afstand mellem handling og feedback. Derfor skal du arbejde med virksomhedens feedbackkultur, så feedback bliver et afgørende redskab til at opnå en bedre bundlinje, sikre organisatorisk bæredygtighed og styrke de innovative kræfter!
Lad os kort definere, hvad vi mener med ”feedbackkultur”. Det er en kultur, hvor der kontinuerligt er fokus på at gøre den enkelte medarbejder eller leder bedre til sit arbejde – på vegne af hele virksomheden. Hvor det er okay at begå fejl, hvor refleksioner over praksis er i fokus og ikke mindst, hvor feedbacken foregår på alle niveauer. Vi har senest hørt en administrerende direktør takke for feedback; ”Tusind tak,” sagde han. ”Det er for sjældent, at jeg får feedback”.
Hans reaktion er typisk, for jo længere oppe i hierarkiet du kommer, desto mindre feedback får du, selvom man har mindst lige så meget brug for den, som alle andre, for at kunne forbedre og udvikle sin praksis.
En feedbackkultur opstår og udvikles ikke af sig selv. For at en feedbackkultur kan udvikles, er der nogle grundelementer, der skal være på plads først. Den vigtigste forudsætning er den psykologiske tryghed. Hvis jeg som menneske ved, at jeg grundlæggende er tilvalgt og værdsat på min arbejdsplads, så kan jeg også håndtere feedback og omsætte den til resultater. Er der derimod ikke en tryg ramme, så vil man hurtigt kunne komme til at opfatte feedback som kritik i stedet for at se det som et værdifuldt værktøj.
Psykologisk tryghed skal balanceres med et vedvarende fokus på ansvarlighed over for resultatet – altså det vi skal opnå sammen, ellers er der en risiko for, at vi forbliver i vores ”comfort-zone” og så er der ikke tale om en feedbackkultur.
Hvis du gerne vil have en feedbackkultur, må du som leder gå forrest – for det starter altid med lederen. Feedback smitter og du er nødt til at vise, at feedback ikke er farligt. På vores ledelseskurser kan vi hjælpe dig i denne proces, og give dig konkrete råd til hvordan du skal opbygge og opretholde en feedbackkultur.
Det er ikke ligegyldigt, hvordan du giver feedback. Feedback i en kultur uden psykologisk tryghed skaber angst, apati og nul-fejls-kultur, og derfor er det vigtigt at have styr på nogle basale retningslinjer, når man giver feedback. I Mannaz arbejder vi hele tiden på at udvikle og forfine vores feedbackmetoder.
Fælles for de modeller, vi bruger, er dog, at der skal være en overvejende vægt på modtagerens styrker, når der gives feedback. Det er også afgørende, at feedbacken handler om arbejdet og har fokus på adfærd og ikke personlighed. Adfærd kan ændres igennem feedback, det kan personlighed ikke.
I de virksomheder vi møder på vores vej, oplever vi generelt, at der er en stor interesse for feedbackkultur, men at man har svært ved at tage de første skridt. Guleroden i form af bedre bundlinje og mere innovation er dog svær at ignorere i en verden, hvor et konstant fokus på optimering og fremdrift er helt afgørende. Potentialet er stort og vi oplever, at viljen er der. Men vilje er bare ikke nok. At ændre en kultur kræver handling.
