Er du kulturblind?

Bare fordi du taler et rimeligt engelsk og er nogenlunde berejst, er det ikke ensbetydende med, at du har en høj kulturel intelligens. Men det tror mange af os fejlagtigt, og det skaber forhindringer i mødet med andre kulturer. Et potentielt katastrofalt problem i en tid, hvor virksomheder i stigende grad bliver internationale.

Fagre globaliserede verden. Reservedele fra Kina. Call Center i Irland. Slagterier i Polen. Forskere fra Rusland. Eksperterne er ikke i tvivl om, at der i de kommende år vil ske en yderligere internationalisering af det danske erhvervsliv i takt med, at arbejdsopgaver outsources og rekruttering af udenlandske ansatte stiger. Desværre mener strategisk konsulent og ekstern lektor på RUC, Stine Fehmerling, ikke, at de danske virksomheder i tilsvarende tempo har sikret sig, at deres ansatte er klædt på til de kulturelle udfordringer, som i højere grad vil være en del af deres dagligdag. “Vi ser, at en lang række virksomheder inden for en kort årrække er gået fra at være monokulturelle til at blive multikulturelle, men medarbejderne er ikke fulgt med kompetencemæssigt, og det resulterer i misforståelse og konflikter, som skyldes, at man ikke tager hånd om de kulturelle forskelligheder internt i virksomheden. Dansk erhvervsliv har en tendens til at være kulturelt blinde og siger “jamen, vi taler jo alle sammen engelsk, men resultatet er, at kulturel miskommunikation ligger og ulmer til skade for virksomhedens samlede performance og vedvarende problemer opstår med eksterne, internationale samarbejdspartnere.”

Vi tror, vi er ens

Stine Fehmerling er overbevist om, at vi i Danmark i udtalt grad lider af “projected simularity” – særligt når vi møder mennesker, som fysisk ligner os. Begrebet betyder, at vi tror, at vi er ens, når vi møder en fra Sverige, Tyskland eller USA, og derfor stiller vi ikke undersøgende spørgsmål, som kan afdække kulturelle forskelle. Men der ER forskelle, som har stor betydning for samarbejdet i det daglige. Ligheder er der naturligvis også, men det er forskellene, som er de interessante, fordi det er her, de potentielle udfordringer ligger. At kulturen er anderledes i meget fjerne lande, har vi danskere dog efterhånden regnet ud. “Når vi rejser ud for at lave en vigtig aftale for firmaet i Kina, så er vi kulturelt sensitive. Vi forsøger at tilpasse os kulturen, på samme måde som kineserne i den anden ende forsøger at udvise forståelse for vores kultur, og når vi har den kulturelt følsomme hat på, så opnås der langt bedre resultater på sådan et møde. Det vil sige, at vi faktisk i langt højere grad end tidligere skal ind og arbejde med vores egen kulturelle bevidsthed og ikke blot the do’s and don’ts i Kina.”

Hårdt at tale engelsk

Mange virksomheder har engelsk som virksomhedssprog, men det er heller ikke uproblematisk ifølge Stine Fehmerling. “De ansatte, som har engelsk som deres modersmål, har her en fordel, som kan tippe magtbalancen, og de får måske ikke helt forståelse nok for, hvor meget energi det kræver for danskere og andre nationaliteter at tale engelsk hele tiden. Omvendt oplever de engelsktalende medarbejdere muligvis, at der på mange uformelle møder bliver talt dansk, og så er det svært at komme ind i det sociale fællesskab.” En af de ting man som virksomhed, ifølge Stine Fehmerling, kan gøre for at styrke medarbejdernes kulturelle intelligens, er ved at give dem nogle bedre kommunikationsredskaber, så de kan afkode, hvem det er, de står overfor. Men også at medarbejderne får fat i det emotionelle i et kulturmøde – nemlig at man ofte føler sig trådt over fødderne, provokeret, intimideret eller såret og skal arbejde med at vende den umiddelbare kulturelle autopilot-reaktion. Det er langt mere komplekst at arbejde med end som så. “Internationaliseringen har medført, at en tysker ikke bare er en tysker. Måske har vedkommende studeret i England og arbejdet ti år i Kina, så det handler lige så meget om at afkode en type mere end det handler om at afkode en specifik nationalkultur.”

Hvilken type er du?

På et læringsforløb, som Stine Fehmerling har udviklet, giver hun alle deltagere en interkulturel konflikt- og kommunikationstest, så de bliver klar over, hvordan deres primære kommunikations- og konfliktstil er. Man kan være direkte, indirekte, tilbageholdende eller følelsesmæssig udtryksfuld osv. “Når man kender sin kommunikations- og konfliktstil, kan man styrke sine svagheder. Samtidig træner vi, på basis af testen, deltagernes konkrete kommunikationsteknikker gennem iscenesatte spil, og således bliver de bedre til at afkode og tilpasse sig andre kommunikationsformer. På den måde kan man undgå at blive irriteret over, at en person er undvigende eller hæver stemmen, fordi man i stedet fokuserer på, hvordan man skal kommunikere.” Stine Fehmerling opfordrer også deltagerne på kurset til at se indad. “Hvordan handler du, som bærer af din egen kultur? Vi har ubevidst en tendens til at idealisere vores egen kultur, og det er sundt at se det udefra. Folk ved godt, at der er noget med, at vi danskere bliver opfattet som korte for hovedet, logiske og direkte, men de tror så næsten også altid, at de selv er undtagelsen for den opførsel.”

Bedre performance

Der er forsket i, hvor stor betydning kulturel intelligens har, og undersøgelserne viser klart, at trivsel og performance stiger, jo bedre vi klarer mødet med andre kulturer. Til gengæld falder antallet af misforståelser og fejl, og det er alt sammen med til at bedre bundlinjen i sidste ende. “Hvis man vil opnå de fordele, skal man styrke medarbejderne på tre punkter. Den første er kommunikation, så de bliver mere kulturelt bevidste. Den anden er deres engagement, for de skal ville forstå andre og lægge idealiseringen af egen kultur på hylden. Og endelig er der den generelle kulturelle forståelse eller de kulturelle trafikregler, som hvordan og hvornår man siger tak eller har sko på indenfor osv.” Stine Fehmerling oplever, at selv store anerkendte, internationale virksomheder slås med denne problematik. “Faktisk ser jeg, at de mindre mere fleksible virksomheder er bedre til det her end de store, men det er fordi, det handler om ren overlevelse at få det til at fungere med den udenlandske projektleder, som tilser produktionen, eller den nye forsker man har ansat. Så her kan de store lære af de små.”