13. oktober 2022
Af Christina Lundsgaard Ottsen, tidligere konsulent hos Mannaz og forfatter til bogen ”Biasbevidst ledelse”
Som mennesker er vi sociale flokdyr og elsker at imitere hinanden. Vi vil gerne være en del af flokken, og derfor betyder accept og anerkendelse meget for os. Så meget, at vi kan have svært ved at gå imod gruppens holdninger.
Accept og anerkendelse er vigtige mekanismer, men hvis vi kun lærer at tænke som dem, der ligner os selv, får vi ikke udfordret holdningerne i den gruppe, vi er en del af.
Når vi træffer beslutninger i lukkede og ens grupper, ender vi med de skandaler og møgsager, som vi i stigende grad har set siden finanskrisen. I forskningsverden så vi det med Penkowa-sagen, og inden for det private trak VW’s knap så grønne dieselmotorer overskrifter i 2016. Sidste år var skandalen med danske Dan-Bunkerings salg af brændstof til russiske kampfly i Syrien.
I større global skala har vi set bankernes tvivlsomme beslutninger, der har ført til gældsfinansieret boligspekulation og en verdensomspændende finanskrise. I alle sager var der ansatte, der ikke sagde fra eller i hvert fald ikke blev hørt. Sammenlagt fører tavshed til både fatale fejltagelser og direkte skandaler.
Derfor skal vi udfordre hinandens holdninger. Forskning viser, at når vi sætter forskellige perspektiver i spil, bliver vi bedre til at udfordre hinandens bias. Det leder til mere oplyste beslutninger og færre skandaler, fordi vi fanger problemer i opløbet.
I en verden, der i stigende grad skriger på bæredygtig ledelse i stedet for hurtige løsninger, er det vigtigt at være bevidst om den betydning, bias har i beslutningsprocesser. Bias kan forstås som fordomme, eksempelvis stereotype opfattelser. Vi er alle præget af bias, og de kan være mere eller mindre bevidste.
De bevidste er holdningsprægede bias, som fx politiske overbevisninger, og kan føre til aktiv diskrimination. Men ubevidste bias kan også understøtte diskrimination. Her er vi bare ikke klar over, at vi diskriminerer eller træffer beslutninger på et skævt grundlag. Men ved at blokere bias eller gøre dem til genstand for kritisk refleksion, har vi mulighed for at træffe bedre beslutninger.
Men det er en sisyfosopgave at blive bevidst om egne bias i hverdagen, og derfor er dit bedste redskab at invitere diversitet ind i dine beslutninger.
Gruppementalitet fører typisk til, at vi er for høflige i de grupper, vi er en del af, og derfor ikke udfordrer hinandens synspunkter. Vi har ikke lyst til den modstand og den friktion, som det giver at mene noget andet end gruppen. Men den gode leder har øje for at invitere forskellige synspunkter ind, så der kan komme så mange perspektiver med som muligt.
Udover den demografiske diversitet, taler vi også om værdibaseret diversitet, som politiske holdninger og vidensbaseret diversitet i form af uddannelse og arbejdserfaring. Alle dimensioner er vigtige, og vi fokuserer ikke på den ene frem for den anden. Det handler mere om at inkludere forskellighed og få diversiteten sat i spil.
Og det er vigtigt, at man som leder kan træne sig op til at bruge biasbevidst ledelse som et værktøj til at træffe bedre beslutninger.
For hvis lederen ikke er bevidst om bias, kan det skabe til konflikter, når man inviterer diversitet og dermed forskellige perspektiver ind i en beslutningsproces. Inklusion er det vigtige. Vi er ikke så gode til sådan for alvor at tage hinandens perspektiv, så derfor er det meget vigtigt at træne sig i at oparbejde et inkluderende mindset.
Og jo højere oppe i hierarkiet, man befinder sig, des mere behov har man for at invitere diversitet og andre perspektiver ind i beslutningsprocesserne, for forskning viser, at man bliver dårligere til at tage andres perspektiv, jo mere magt man får.
Vi bliver lidt selvfede, når vi bliver forfremmet. Og så har vi en tendens til at blive blinde for andres ståsted og meninger.
Hvis man ønsker mere ærlighed i en gruppe, er det vigtigt, at medarbejderne føler sig trygge. Når du lytter til de problemstillinger, dine medarbejdere har, og stiller nysgerrige spørgsmål, øger du følelsen af psykologisk tryghed.
Spørgsmålene må ikke være ledende og konkluderende. Psykologisk tryghed henviser til troen på, at alle kan være sig selv og tage risici uden at blive afvist eller ydmyget i det team, man er en del af.
I et trygt fællesskab kan du bruge adfærdsdesign til at få flere perspektiver på bordet og dermed træffe bedre beslutninger. Det handler om at arbejde med inklusionsnudge og holde møder på nye måder, så alle får mulighed for at komme med deres perspektiver og bliver anerkendt for det. I selve mødesituationen kan man ændre rækkefølgen på, hvem der siger noget, så det ikke altid er den samme, der starter. For den, der lægger ud, sætter ofte retningen for beslutningen.
Man kan også bede alle om at skrive deres løsningsforslag på et stykke papir og blande alle ideerne, så man får en bredere ramme. På den måde undgår man, at personlige bias over for de personer, der kommer med ideerne, påvirker vores holdning til deres løsningsforslag. Og så skal man stille spørgsmål på en måde, så folk får lyst til at tale. Det vigtige er ikke bare at lytte med, men at man rent faktisk giver en stemme ved at invitere forskellige perspektiver indenfor.
Bogen “Biasbevidst ledelse” er skrevet for, at både ledere og medarbejdere skal øve sig i at oparbejde et inkluderende biasbevidst mindset. Grundlæggende handler det om at træne at tage en andens perspektiv. Det kan f.eks. være små refleksionsøvelser, der tvinger hjernen til at tænke en problemstilling omvendt, så man udfordrer egne beslutninger og egen hverdagspraksis.
Bogen lægger op til daglig træning, så du kan overveje, om du på turen hjem fra arbejde eller din daglige gåtur skal bruge fem minutter på at tænke over, hvordan du kan få et mere inkluderende mindset.
Sådan kan du træne det inkluderende mindset dagligt:
Denne artikel er en let omskrivning af Anna Dalsgaard’s artikel i DM akademikerbladet fra januar 2022.
