Der er mange åbenlyse grunde til at træne sine samtalefærdigheder som leder. Samtaler fylder ofte størstedelen af en leders tid, og en god leder må være en dygtig samtalepartner, der udnytter potentialet i disse samtaler til at skabe nye refleksioner og perspektiver hos andre, og som kan bidrage til at andre træffer gode beslutninger og løser komplekse problemer.
I artiklen kan du møde Ulla Wiese, der til dagligt leder 30 medarbejdere i kommunikationsafdelingen på VIA University College – en af nordens største uddannelsesinitiationer. Hun fortæller, hvordan coachinguddannelsen gjorde hende til en bedre leder.
Med et stigende ledelsesansvar med flere medarbejdere og et stort tværorganisatorisk ansvar for digitale kommunikationsløsninger, blev Ulla nødt til at flytte sig længere og længere væk fra den faglige ledelse af hendes ansvarsområder og overlade det til teamledere, koordinatorer og specialister.
Ulla fortæller, at det ofte var en svær balance for hende at være tilstrækkeligt tæt på den enkelte medarbejder og give tilstrækkeligt plads – samtidig med at hun skulle løse en meget bred opgaveportefølje.
”Jeg har til tider følt ansvaret rigeligt tungt og har med min egen specialistbaggrund følt, at jeg skulle kunne svare på ‘alt’ og være beslutningsdygtig, når mine medarbejdere har spurgt mig til råds,” forklarer Ulla.
Derfor besluttede Ulla sig for at tage en uddannelse som certificeret systemisk coach, fordi hun ville blive bedre til at frisætte medarbejdernes viden og hjælpe dem med selv at træffe de rette beslutninger på en reflekteret baggrund. Hun var ikke i tvivl om, at denne tilgang kunne skabe høj kvalitet i opgaveløsningen og stor jobglæde hos hendes medarbejdere.
Coaching har mødt stor popularitet som ledelsesværktøj gennem de sidste årtier, og rigtig mange ledere har også uddannet sig til coaches hos Mannaz siden uddannelsen blev grundlagt.
Men med stigende popularitet kommer også advarsler og kritik. Kritikken mod coaching som ledelsesfænomen er bl.a. kommet fra Ole Fogh Kirkeby, der har advaret mod at coaching som ledelsesredskab kan bruges som ”en intimteknologi, der tvinger medarbejderen til at krænge sin sjæl ud for sin leder”. Kirkeby spåede dog samtidig selv for 20 år siden, at coaching kun ville blive mere og mere almindeligt – og fik ret.
Kritikken af uetiske coachingpraksisser har nogle steder givet coaching et lidt blakket ry. Men coaching lever videre i bedste velgående, og behovet for ledere, der mestrer de gode samtaler, synes kun at være stigende. Vi kommer ikke uden om, at coaching er en nødvendig ledelseskompetence i dag. Øget kompleksitet, specialisering og behov for samarbejde på tværs, kræver at ledere kan facilitere samtaler, der skaber afklaring, refleksion, innovation og gensidig forståelse.
Coachingfeltet udvikler sig hele tiden, og der er meget at lære fra de sidste årtiers kritik. Ledere må bruge tid på at reflektere over den magt, de bringer ind i deres samtaler, og lære at navigere i de etiske udfordringer og dilemmaer, der kan opstå.
Ullas nye coachende tilgang har haft positive resultater. Medarbejderne har givet positive tilbagemeldinger, når hun undervejs i uddannelsen har afprøvet sine samtalefærdigheder i dialog med dem.
I et konkret udviklingsforløb med et team påvirket af organisatoriske ændringer og interne udfordringer, lykkedes det hende at bidrage til en større forståelse mellem teammedlemmerne og styrke deres samarbejde. Medarbejderne gav utrolig positiv feedback i evalueringen.
”De oplevede alle, at jeg havde turdet være i samtalen, også når det blev svært. Og at jeg var god til at give plads til stilhed og eftertanke og til, at de selv kunne finde deres egen vej. Samtidig anerkendte de, at det nok ikke altid havde været lige let for mig. Det havde de ret i! Min egen tendens til altid at skulle fikse ting og have svar på forhånd, var jo en af årsagerne til, at jeg ville tage coachuddannelsen. Jeg er meget glad for, at min opmærksomhed på den udfordring har båret frugt. Det er meget tilfredsstillende at opleve mine medarbejdere selv tage ansvar for at nå frem til de beslutninger, som er rigtige for dem,” fortæller Ulla begejstret.
Interessant nok oplevede medarbejderne det som en fordel, at det var deres egen leder, der coachede dem, da hun kendte dem, deres hverdag og arbejdsopgaver på forhånd.
Ulla har været meget optaget af de etiske aspekter ved at bruge coaching som leder. De samtaler, hun – som leder – har med sine medarbejdere, foregår aldrig i et vakuum, men som en del af en organisatorisk kontekst med forskellige interesser og magtrelationer, hvor hun også har nogle mål og forventninger til sine medarbejdere.
”Jeg troede i starten, at jeg skulle blev nødt til at lære at tage lederkasketten af, når jeg coachede. Men det har jeg senere lært, at jeg hverken kan eller skal. Jeg er jo altid leder, uanset om jeg bruger coachingværktøjer i min ledelsespraksis eller ej,” siger Ulla.
Ulla var særligt bekymret for magtforholdet i coachingsamtalen mellem leder og medarbejder. Gennem uddannelsen er hun blevet mere opmærksom på, at magten ikke behøver være et problem, som hun skal prøve at neutralisere, men at hun skal være bevidst om at magtforholdet er et vilkår i ledercoaching og bruge den aktivt og reflekteret.
Derfor sørger Ulla for at være tydelig om sin lederrolle, når hun coacher sine medarbejdere. Det får bl.a. betydning for, hvad hun vælger at spørge ind til i samtalen. Hun sørger for at samtalen tager afsæt i medarbejderes opgaveløsning og alt, hvad der er relevant for at lykkes med denne. Det kunne være samarbejdet med andre kollegaer, interessenters behov og organisatoriske mål.
Ullas etiske overvejelser handlede også om hendes selverkendte tilbøjelighed til at ville fikse ting og træffe hurtige beslutninger. Hun tænkte, at det ville være svært at forene dette med en coachingpraksis. Derfor har det været vigtigt for hende at lære at give mere plads til, at medarbejdere selv kan finde frem til svarene.
Alligevel er hun, hen mod slutningen af uddannelsen, blevet mere bevidst om styrken i hendes naturlige løsningsorienterede, hurtige tilgang – også som coach.
”Jeg har lært, at jeg som coach gerne må have holdninger, dele erfaringer og komme med anbefalinger. Det er faktisk vigtigt, når jeg coacher som leder. For det vil også være uetisk, hvis jeg ikke bringer mine egne forventninger og viden om emnet på banen,” lyder det afsluttende fra Ulla, der erkender, at det kræver træning at finde den rette balance og måde at bringe sig selv i spil på.
Det er en af de ting, hun er i gang med at øve sig på.
Hvis du også vil blive en bedre leder, kan du starte med at spørge dig selv, hvad der skal til for at skabe større værdi i de samtaler, du har med dine medarbejdere. Kvaliteten af dine feedbacksamtaler, MUS-samtaler, en-til-en samtaler, teammøder osv. afhænger i høj grad af dine samtalekompetencer:
