3. december 2023
Af Henrik Bjrerregaard Nielsen
Projektlederens kommunikation i projektet er en vigtig faktor i projektets fremdrift. Læs med nedenfor, og få indsigt i de forskellige positioner, som er afgørende for en projektleders succes.
Projektlederen skal være i stand til at indgå i dialoger og samtaler med deltagerne i projektet om projektplan, fremdrift og leverancer på måder, der understøtter fælles mening og retning og dermed sandsynliggør, at deltagerne handler og agerer på måder, der er hensigtsmæssige for projektet. Tilsvarende skal projektlederen være i stand til at engagere projektejer, interessenter og andre omkring projektet i de temaer, der skal drøftes på måder, der skaber ejerskab, opbakning og handlekraft omkring projektet.
Tag et kig på: Vores projektlederuddannelse og kurser i projektledelse.
Fra et systemisk perspektiv kan projektlederen eksperimentere med at indtage forskellige kommunikative positioner i de samtaler, projektlederen indgår i. I denne artikel vil jeg kort skitsere fire forskellige kommunikative positioner, som er inspireret af den systemiske tilgang. En ”position” kan i denne sammenhæng forstås som det sted, hvorfra projektlederen taler i sine samtaler med andre. Positionen kan være formet af projektlederens personlige holdninger, projektlederens specifikke ekspertise i forhold til f.eks. projektplanlægning, eller som det er tilfældet i de fire positioner, som jeg præsenterer herunder: af projektlederens professionelle, kommunikative færdigheder.
”Vores konstruktioner har betydning for, hvordan vi koordinerer vores samvær og samarbejde.”
Når projektlederen indtager den relationelle position, trækker han eller hun på den idé, at det, vi forstår som sandt, rigtigt, godt og værdifuldt, ikke henter værdi i noget objektivt uden for os selv, men konstrueres i de relationer, vi indgår i. Samtidig har disse konstruktioner betydning for, hvordan vi koordinerer vores samvær og samarbejde. Projektlederen ønsker derfor at etablere relationer omkring de begreber, der er relevante for projektet, på måder hvor den fælles konstruktion af ”det rigtige” synliggøres og bruges som en drivkraft. Et af de begreber, som det kan være nyttigt at arbejde med, er begrebet om godt (projekt)lederskab. Frem for at basere det gode projektlederskab på teoretiske eller personlige (projektlederens eller andres) forestillinger om, hvad det er og hvordan det bør praktiseres i projektet, inviterer den relationelle position til at folde begrebet ud og udforske, hvordan de forskellige aktører forstår og kan bidrage til godt projektlederskab fra deres position. Dermed bliver godt projektlederskab et fælles anliggende frem for alene at ligge på projektlederens skuldre. Projektlederen kan arbejde med en relationel konstruktion af godt projektlederskab ved at invitere projektteamet ind i en dialog omkring spørgsmål såsom:
Ved at lade alle i teamet reflektere over disse spørgsmål, synliggøres både den lokale konstruktion af godt projektlederskab og den gensidighed, som godt projektlederskab konstrueres igennem. Tilsvarende kan teamet – eller andre omkring teamet – udforske begreber såsom ”den gode projektplan”, “den gode interessent”, ”den gode styregruppe”. Alt sammen med det formål at skabe lokale, brugbare konstruktioner i og omkring projektet.
Vælger projektlederen at indtage den anerkendende position, trækker hun på idéen om, at alle altid handler perfekt ud fra deres aktuelle forståelse af den situation, de er i. Forandring af denne forståelse kan kun ske ved, at man selv får øje på den og får mulighed for at udforske den. Projektlederne kan bidrage til denne udforskning ved at indtage en nysgerrig, neutral og uærbødig position i samtalen. Det vil sige, at man indgår i samtalen uden at have til hensigt at påvirke udfaldet, men udelukkende for at forstå de andres forudsætninger for erkendelse (Cecchin m.fl. 1992). Dette udfordrer både ideen om, at forandring kan skabes gennem korrektioner eller instruktioner og det klassiske billede af den alvidende leder. En meget konkret anerkendelsespraksis er den nysgerrige undersøgelse af nøgleord. Nøgleord er ord, der umiddelbart fremstår som signifikante betydningsbærere i den andens ytringer eller i samtalen imellem jer. Ved at udforske de ord, som den anden bruger, går projektlederen så at sige på opdagelse i den andens multivers af forskellige perspektiver på det pågældende emne. Sker dette i en respektfuld form, oplever den anden sin egen virkelighed anerkendt. Samtidig får projektlederen et billede af, hvad der reelt betyder noget for den anden, og han/hun får dermed selv lettere ved at navigere i samtalen og måske også i projektet. Praktiseret i gruppesamtaler viser den anerkendende udforskning de forskellige perspektiver på den samme sag og åbner op for, at der kan bygges bro mellem disse forskellige perspektiver, så gruppen sammen kan udvikle nye forståelser.
”Der er altid noget, der på et tidspunkt har virket.”
Den værdsættende position udspringer af Appreciative Inquiry (værdsættende udforskning). Appreciative Inquiry er en dialogform, der rammesætter samtaler ud fra en række positive grundantagelser eller præmisser, som har betydning for, hvad man spørger ind til og undersøger og dermed også for, hvilke bevægelser man sætter i gang.
To værdsættende grundantagelser
Der er altid noget, der på et tidspunkt har virket. I enhver sammenhæng f.eks. i gennemførelsen af et projekt, i afholdelsen af et møde eller i udviklingen af en samarbejds- eller interessentrelation er der altid flere øjeblikke eller situationer, hvor noget har virket rigtig godt. Ved at gå på opdagelse i disse episoder og udforske, hvordan de hænger sammen (hvem der gør hvad, og hvilke andre ting der påvirkede dem etc.), er det muligt at lære, hvad der konkret vil være godt at gøre mere af. Denne udforskning har samtidig den effekt, at den opbygger energi og handlekraft.
Det heliotropiske princip
Tæt forbundet med de positive forventningers princip er det heliotropiske princip. Antagelsen er, at menneskelige – dvs. sociale – systemer vender sig mod de mest positive fremtidsbilleder. Ved at arbejde med egne og andres fremtidsbilleder og gøre dem (lidt mere) attraktive og samtidig konkretisere dem, styrker det mulighederne for at vælge handlinger i nuet, der fører i den ønskede retning. Det giver så at sige et hint om, hvor vi skal kigge hen for at finde de handlinger, mønstre og relationer, der styrker den bevægelse, vi ønsker at sætte i gang (Cooperrider og Srivastva 1987).
Prøv eksempelvis dette
Næste gang du skal gennemføre en ubehagelig samtale med styregruppen, så prøv forud for samtalen at undersøge, hvad dit eget ønsket fremtidsscenarium er:
Du kan enten forberede dig individuelt eller bede om sparring fra en kollega.
Lidt firkantet kan man sige, at de fleste projekter reelt sættes i gang som praksisrettede spørgsmål, som det så er projektets opgave at formulere svar på. Det kan være spørgsmål såsom: Hvordan implementerer vi den nye HR-strategi, så den er kendt af alle i organisationen? Hvordan får vi sagsbehandlere og pædagoger til at arbejde tættere sammen, så børn får hjælp tidligere? Hvordan øger vi danskernes bevidsthed om solbeskyttelse, så færre dør af kræft? osv. Disse spørgsmåls undersøgende, afsøgende, refleksive og læringsorienterede potentiale opsluges imidlertid ret hurtigt i ønsket om at komme med præcise og troværdige svar, som kan udgøre fundamentet for tilrettelæggelsen af projektet. Her kan vi med fordel formulere spørgsmål fra forskellige kommunikative domæner, så vi får belyst sagen fra flere vinkler, der hver især har sine fordele. Konteksten er: Hvordan implementerer vi den nye HR-strategi, så den er kendt af alle i organisationen?
Det personlige domæne
Ud fra det personlige domæne kan du formulere spørgsmål således:
Produktionens domæne
Hvis du formulerer spørgsmål ud fra produktionens domæne kan de være:
Refleksionens domæne
Ud fra refleksionens domæne kan du stille følgende spørgsmål:
Hvis du arbejder bevidst med at professionalisere dine kommunikative og dialogiske kompetencer, kan du som projektleder altså på forskellige måder styrke den relationelle kontekst for projektets gennemførelse. Projektlederen kan bidrage til samtaler, der understøtter fælles mening, retning, læring og refleksion, hvilket sandsynliggør ejerskab, opbakning og handlekraft i projektet. Projektlederens kommunikative færdigheder er dermed mindst lige så vigtige, som projektlederens kompetencer i forhold til at planlægge og styre projektet.
Hvis du ønsker at vide mere om, hvad dette fokus betyder for de forskellige aspekter af projektledelsesarbejdet, så kan du læse bogen “Systemisk projektledelse”. Ser du potentialet i den systemiske tilgang? Så tag uddannelsen “Den systemiske projektleder”.
Hvad end du er en erfaren projektleder, eller først lige har startet din karriere, har vi hos Mannaz et væld af kurser tilpasset både dine nuværende kompetencer og de faglige områder, hvor du ønsker at udvikle dig yderligere. Vi underviser blandt andet i agil projektledelse og IT projektledelse, mens vi også tilbyder certificeringer i både PRINCE2, Scrum og SAFe.
