10. august 2017
Bjarne Stark & Emil Zerlang
Retten til at definere de udfordringer, som en forandring skal adressere, er ofte forbeholdt ledelsen. Den amerikanske ledelsesprofessor J. Kevin Barge mener, at det skal være en fælles dialogisk opgave at skabe succesfulde organisationsforandringer. Det er ikke nok at involvere og inddrage medarbejderne, de skal gøres til en del af den, hvis forandringen skal blive til virkelighed. Læs med nedenfor, og få indblik i, hvad proceskonsulentens rolle er i organisationsforandringer.
”Tak for jeres input og utrolige engagement i dag”. Proceskonsulentens ord markerer – ligesom et forårsjævndøgn – både en afslutning og en ny begyndelse for alle i organisationen. Vinteren er forbi, og organisationen går nu lysere tider i møde. Dagens veltilrettelagte procesarbejde vedrørende implementeringen af organisationens nye strategi, kombineret med medarbejdernes umiddelbart engagerede deltagelse i øvelserne, har givet både ledelsen og proceskonsulenten en tro på, at implementeringen af den seneste organisationsforandring kommer til at blive en succes. Medarbejdernes summen har i mellemtiden fyldt rummet, hvor væggene er dækket med farvekoordinerede blå, gule og lyserøde post-its, der tilmed matcher borddugenes farver. Kortene med de laminerede interviewguides ligger og glimter på bordene, hvilket frister en medarbejder eller to til at tage et par eksemplarer med tilbage til de kolleger, der desværre ikke kunne deltage på dagen. Proceskonsulenten har brugt flittigt af redskaberne fra den processuelle værktøjskasse, ingen tvivl om det.
Hvis man kunne tyde medarbejdernes spredte mumlen til hinanden, idet de forlader rummet, så ville man dog også kunne spore en lille tvivl i deres samtaler. Udforskningen af denne tvivl og dermed undersøgelsen af, hvorfor man måske endnu en gang har iværksat en mindre effektfuld forandring, bør ikke begynde med en granskning af dagens procesøvelser eller proceskonsulentens gennemslagskraft. Udforskningen bør ifølge ledelsesprofessor J. Kevin Barge derimod begynde med at gå tilbage til det øjeblik, hvor ledelsen indledte initiativerne til organisationsforandringen.
Organisationer skal løbende forholde sig til en kontinuerligt omskiftelig omverden, og det er i sig selv en opgave af sisyfosk karakter, for konteksterne vil uundgåeligt forandre sig igen og igen. Organisations-forandringer ses derfor ofte som en ledelsesmæssig nødvendighed, fordi organisationer bliver nødt til at udvikle og tilpasse sig for at bevare sin konkurrencedygtighed og sikre sin overlevelse. Retten til at udstikke en kurs og diktere, hvilke organisationsforandringer der er nødvendige, tilfalder som oftest ledelsen, og selvom det kan lyde både trættende og selvmodsigende, så er organisationsforandringer blevet noget konstant tilbagevendende. Det er derfor efterhånden også de færreste medarbejdere, der ikke forventer forandringer. Faktisk vil man kunne anføre, at de fleste moderne vidensmedarbejdere er helt indstillede på at udvikle sig. Ledelsesmæssigt styrede tiltag til organisationsforandringer har dog alligevel ofte en halveringstid, der er så kort, at de tilsyneladende ofte lykkes med at efterlade selv de mest engagerede medarbejdere uinteresserede. Årsagerne til dette kan være mange, men ifølge Barge er det proceskonsulentens første og fornemste opgave at lede processen som en fælles mission (co-mission) mellem ledere og medarbejdere, hvis organisationsforandringer skal blive en succes.
”Proceskonsulentens første og fornemste opgave er at lede en proces som en fælles mission (co-mission) mellem ledere og medarbejdere, hvis organisationsforandringen skal blive en succes.”
Når ledelsen og medarbejderstaben skal igennem en forandringsproces, så er det typisk sådan, at ledelsen udstikker de på forhånd givne retninger og rammer, hvorefter man inviterer medarbejderne til at deltage i organisationsforandringens mere praktiske implikationer. Og hvis de er heldige (dygtige), så kan deres perspektiver blive inkluderet i selve implementeringen af forandringsprojektet. Dette svarer lidt til, at man inviterer sine tætteste kollegaer til en middag, hvor man på forhånd har lavet langtidsbraiseret oksebov, der har simret i timevis. Under velkomstdrinken spørger man henkastet, om de har lyst til oksekød. I bedste fald finder man ud af, at de fleste kollegaer kan lide oksekød. I værste fald finder man ud af, at størstedelen er vegetarer, andre er på kur, og nogle er slet ikke sultne. Det ender nok med, at man serverer okseboven uanset hvad. I begge disse eksempler gambler man som ledelse og vært med både sine egne og medarbejdernes ressourcer, tid og engagement. Man inviterer således til at medskabe svar, hvor medarbejderne måske ville have formuleret spørgsmålet, udfordringerne og mulighederne markant anderledes, eller måske mener de, at ledelsen har overset noget væsentligt i omgivelserne. Mulighederne for tilpasning af råderummet er begrænset af de forudgående beslutninger, der allerede er truffet og klappet af i ledelsen. Hvem ville tage imod sådan en invitation til deltagelse? Når man først er nået hertil, hvad gør man så typisk, hvis medarbejderne er optaget af noget andet og for dem mere presserende? Starter man forfra og accepterer tabet af tid og ressourcer?
”Vejen til at opnå succesfulde organisationsforandringer går via samskabelse af en fælles mission.”
Ifølge Barges ideer om ledelse af forandringer er vejen til at opnå succesfulde organisationsforandringer at samskabe en fælles mission. Ledelsen bør først og fremmest anerkende, at de i bedste fald kun er marginalt klogere end deres medarbejdere. Dermed skal det ses som en organisatorisk nødvendighed at inddrage medarbejderes perspektiver på, hvorledes udfordringer og muligheder kan aflæses og formuleres som undersøgelsesspørgsmål, der kan guide og lede en fælles udforskning og udvikling af forandringen. Den fælles mission skal altså etableres og samskabes i en dialog med dem, der er berørt og involverede i forandringen fremfor at være et resultat af ledelsens diagnose. Barge’s teori om Collaborative Co-Inquiery er således indskrevet i den fremspirende internationale tendens inden for organisationsteori og forandringsledelse, der går under betegnelsen Dialogic Organizational Development. Teorien er også udtryk for en kritik af mange af de eksisterende tilganges fokus på diagnose og definition af råderummet for forandring, baseret på monolitisk ekspertise frem for en erkendelse af mange problemstillingers multifaceterede og komplekse karakter. Diagnoser udstukket af ledelsen eller hyrede konsulentsystemer baserer sig ofte på normative forudsætninger eller rationelle og økonomiske fremskrivninger, der har en meget svingende forudsigelseskraft, og som ignorerer en lang række andre aspekter af betydning for forandringen.
En organisations medlemmer har meget varierende perspektiver på, hvad der er vigtigt. Dele af organisationen ser invitationer til forandringsprocesser forskelligt, og man kunne dertil anføre, at dette vil besværliggøre skabelsen af fælles missioner. Rekvirenter og dermed oftest ledelsespositionen forbinder gerne forandringsprocesser med en ”business-case” – man vil f.eks. gerne lykkes bedre i markedet/konteksten, leve op til interne eller eksterne behov, styrke profil og image samt blive mere produktive. Eksterne eller interne HR-konsulenter ser derimod ofte forandringsprocesser som en vej til at skabe mere demokratiske og humane arbejdspladser, mens medarbejdere ofte ser forandringsprocesser som en vej, der enten forbedrer eller blokerer for faglighed og kvalitet i opgaveløsningen. Udfordringen er følgelig at koordinere de divergente formål og målsætninger på en sådan måde, at der kan skabes en fælles mission – en co-mission. Den processuelle opgave er at skabe en situation, hvor alle parter anerkender nødvendigheden af et helhedsblik på forandringen, og at de nok er optagede af egne interesser, men også ser sig i stand til at forstå og anerkende de andres. I forlængelse heraf kan der opstå en gensidighed i relationerne kendetegnet ved en bred anerkendelse af, at alle har brug for hinanden for at lykkes.
”Proceskonsulentens konsultation skal ses som en evaluering af de processer, der påtænkes. Dette stiller høje krav til både proceskonsulentens integritet og opmærksomhed på ledelsesmæssige ”skinprocesser”.”
I forlængelse af ovenstående bliver det proceskonsulentens rolle at insistere på, at der skabes en dialog om den fælles mission i organisationsforandringer. Proceskonsulentens konsultation skal ifølge Barge ses som en evaluering af de processer, der påtænkes. Dette stiller høje krav til både proceskonsulentens integritet og opmærksomhed på ledelsesmæssige ”skinprocesser”. Ledelsesmæssige skinprocesser kan karakteriseres som de tilfælde, hvor rammerne på forhånd er skitseret meget snævert, således at hverken proceskonsulenten eller medarbejderne kan overskride eller udvide de indholdsmæssige rammer. Det kan f.eks. være i forbindelse med organisationsforandringer med henblik på at udvikle en ny strategi, en særlig ønskværdig teamsamarbejdskultur eller andre organisatoriske tiltag, hvor der søges assistance fra en proceskonsulent. Hvorvidt der er tale om en intern eller ekstern proceskonsulent er for så vidt underordnet, da det første skridt mod en fælles mission typisk vil være en reprise eller ny variant af afklaringsmødet. Hvis der skal etableres en fælles mission, og hvis det er proceskonsulentens opgave at initiere denne mission, så må det som proceskonsulent nødvendigvis betyde, at man går mere strategisk ind til et afklaringsmøde. De systemiske dyder som nysgerrighed og opmærksomhed på multiverser er derfor sjældent nok. Som proceskonsulent skal man også stille spørgsmålet: Hvad er blevet besluttet før selve afklaringsmødet, hvilke antagelser ligger til grund for ideen om forandring, og hvordan kan vi invitere flere perspektiver og dermed medarbejderne ind i den initierende (diagnosticerende) del af processen? En fælles mission kan kun være fælles, hvis proceskonsulenten insisterer på deltagelse af de parter, der berøres af organisationsforandringen. Denne insisteren handler ikke om at underkende ledelsens mandat, det handler snarere om at koordinere ledelsens perspektiv (der ikke kan ignoreres) med forskellige andre perspektiver, der kan anskue og bidrage til organisationsforandringen på anden vis end ledelsens. Udfaldet af et sådan møde bør være, at medarbejderne og ledelsen finder et fælles udgangspunkt for den nye mission og en koordineret samarbejdsform i selve udviklingen af organisationsforandringen. Det handler altså for proceskonsulenten om at samskabe den fælles mission gennem dialog, hvorfor ”afklaringsmødet” snarere kan defineres som eller erstattes af ”koordineringsmøder”, der kontinuerligt foregår igennem hele processen. Således sørger proceskonsulenten for løbende at evaluere og redefinere organisationsforandringen, som den løbende skabes i organisationen af dens medlemmer.
”Når du møder modstand i processen, er det ofte et udtryk for fraværet af en fælles opfattelse af forandringen.”
Alle procesledere kender følelsen af usikkerhed i processer, og denne usikkerhed er ofte forbundet med tanken om, at der kan opstå modstand. At være mere åben i sine processer og indlede dem med en dialogisk udforskning af problemstillingen betyder eksempelvis, at man indledningsvist bliver nødt til at tage rekvirenten ved hornene og spørge: ”Er vi de rette til stede, hvis vi skal gøre dette til en fælles succes?”. Som procesleder står man derved fast på at inkludere de mange perspektiver, før man begynder den egentlige kontraktering og afklaring med rekvirenten. Dette indledende spørgsmål er ligeledes med til at imødekomme den potentielle modstand, der kan få selv den mest erfarne procesleder til at tvivle. Risikoen for at møde modstand eller træghed i processen er sandsynligvis oftere et udtryk for fraværet af en fælles opfattelse af forandringen, end den er et udtryk for proceslederens ageren i situationen. I en tid, hvor usikkerheden om fremtiden er stor, bør det være en kernekompetence blandt ledere og de procesledere, der samarbejder med dem, at turde stå frem med det, man ikke ved og invitere til dialog herom. Ved at anerkende, at viden er forankret forskellige steder i organisationen, bliver det en nødvendig konsekvens at skabe deltagelse tidligt i forandringsprocessen. Med afsæt i Barges tanker om co-missioning kan den afsluttende bemærkning ”Tak for jeres input og utrolige engagement i dag!” fremover blive en ytring med langt større troværdighed, der baseres på det fælles arbejde med forandringen, som allerede har været i gang længe.
I denne artikel behandler vi primært organisationsforandringer og egentlig forandringsledelse, men Barge’s tanker kan også inspirere i mere afgrænsede processer og workshops. Prøv eksempelvis at bladre tilbage i hukommelsen, og vær opmærksom på, hvor mange af disse processer der starter med, at en inviteret leder fortæller om forandringens nødvendig og det rationale, den bygger på, hvorefter råderummet udlægges af rekvirenten og søges aktiveret af proceslederen. Mulighedsrummet i konteksten er altså diagnosticeret oppefra, og involveringen er afgrænset. Uden de store armbevægelser vil mange processer kunne startes med et fælles blik på konteksten, ”Hvad ser I, og ser I det samme som os?”. Dette kunne bidrage til færre skinprocesser, større gennemsigtighed og en mere reel involvering, der både lokalt i de mange løbende workshops og samarbejdssituationer vil kunne føre til dialoger, der styrker forandringspotentialet og skaber flere konkrete resultater.
Denne artikel er i særlig grad inspireret af J. Kevin Barges artikel “Consulting as Collaborative Co-Inquiry” fra bogen “Dialogic Organization Development – The Theory and Practice of Transformational Change”, editeret af Gervase R. Bushe og Robert J. Marshak.
