13. maj 2015
Heidi Fjelsted, redaktør
Denne artikel starter med at give dig svaret på, hvorfor mange virksomheder snubler, når nye organisationsændringer skal implementeres: Fordi vi ikke forstår, hvordan den menneskelige hjerne virker.
Det var måske ikke lige det svar, du havde regnet med, men Lars Hansen, har en rigtig god forklaring på, hvorfor det er sådan at hvis organisationsændringer skal lykkes, så kræver det en dybere forståelse af individets urhjerne. ”For 13.000 år siden udviklede det moderne menneske sig. Vi begyndte at danne halvstore grupper og behovet for mere organiseret ledelse opstod. Lederen var den stærkeste eller klogeste og sikrede mad og overlevelse for gruppen. Den udvikling er vigtig at forstå, fordi urmennesket i os stadig instinktivt tænker i overlevelse”, forklarer Lars.
Hvis vi så spoler hurtigt frem til nutiden, så er grupperne vokset, og kompleksiteten er på alle fronter steget voldsomt siden. Den menneskelige hjerne er dog ikke fulgt med. ”Vores hjerner er stadig programmeret til at vælge den leder, som det giver bedst mening for os at følge, men i dag vælger organisationen le
deren og propper lederen i hovedet på os. Dermed opstår et misforhold mellem, hvad vores hjerne fortæller os og realiteterne. Dette kaster grus i maskineriet for den
daglige ledelse og i særdeleshed for rea
liseringen af organisationsændringer. Hvis vi skal følge lederen i noget nyt, skal der nemlig være stor tillid”, siger Lars Hansen.
Lars har på egen krop oplevet, at det ikke altid er ligetil at være leder. ”Det undrede mig, at selvom jeg eksekverede min ledelse på samme måde, så var resultatet hos medarbejderne vidt forskelligt. Det gjorde mig nysgerrig på ledelse og den menneskelige hjerne”. Sagen er, ifølge Lars Hansen, at forståelse for hjernen har stor indflydelse på god ledelse. Han fortsætter: ”Vi er stadig urmennesker lige under overfladen, og derfor skal en leder kunne kommunikere, hvorfor det giver mening at stå bag vedkommende. Ellers giver gruppen dig ikke følgeskab. Urmenneskets hjerne skal simpelthen se værdien i, at du er leder”.
| “For en leder betyder det, at det er svært at appellere alene til medarbejdernes logik, for den logiske hjerne er en letvægtsbokser i ringen mod en limbisk supersværvægter.” |
Hvordan skabes der så tillid til en leder, som jeg ikke selv har valgt skal bestemme over mig? Her er hjernens interne magtforhold i spil. ”Den logiske hjerne giver dig to informationer i sekundet, mens den såkaldte limbiske hjerne, hvorfra vores følelser udspringer, bombarderer dig med 6 milliarder informationer i sekundet. Magtforholdet mellem vores logiske og limbiske hjerne er meget skævt, og den logiske hjerne bliver hurtigt taberen”, uddyber Lars. Med andre ord er de limbiske følelser den mavefornemmelse, vi ikke rigtigt kan sætte ord på. Eller førstehåndsindtrykket som bare danner sig selv. Lars fortsætter: ”Det er svært for os at omdanne vores limbiske følelser til ord. Det skal vi tit have hjælp til. Men hvis vi forstår nogle af de følelser, så kan den logiske hjerne hjælpe os videre. Ofte forstår vi først vores reaktioner bagefter. For en leder betyder det, at det er svært at appellere alene til medarbejdernes logik, for den logiske hjerne er en letvægtsbokser i ringen mod en limbisk supersværvægter. Lederen skal altså hjælpe medarbejderne med at sætte ord på deres følelser. Og det er en opgave, som kommer bag på mange ledere”.
Ledelsestrekanten består af tre elementer. Det ene hjørne er ”Management”, som omhandler strategi, tal og struktur. Det andet hjørne er ”Leadership”, som omhandler proces og involvering. Det sidste hjørne er ”Personal”, som omhandler de personlige kompetencer, lederen bringer ind i rollen. Ifølge Lars Hansen er det sidste det element i ledelse, som oftest overses. ”Hvis den rette leder ikke vælges, og vedkommende ikke formår at få gruppen af medarbejdere til at anerkende lederen som leder, så går det galt. Man kan sagtens have været en succesfuld leder i en anden virksomhed og så alligevel fejle et nyt sted. Succesen kan ikke copy pastes, fordi det er en anden gruppe medarbejdere, og det er frustrerende og uforståeligt for mange ledere”. Igen peger Lars på, at det er den manglende indsigt i, hvordan hjernen virker, der gør, at mange ledere ikke lykkes. Dette gælder i særdeleshed inden for forandringsledelse, som er en meget udfordrende ledelsesdisciplin, hvis du ikke har dine medarbejdere med dig. Forandringsledelse kan du lære mere om på et kursus i forandringsledelse.
Hvis man som leder kan mærke, at man ikke har medarbejderne med sig – fx ved en unaturlig stor modstand mod organisationsændringer – så skal der ses indad. Lars Hansen uddyber: ”En leder skal have fokus på, hvordan han/hun har sat sig selv i spil. Det øger bevidsthedsniveauet og baner en vej hen imod de ønskede resultater. Sagen er jo den, at hvis medarbejderne stoler på, at lederen skaber den bedst mulige situation for medarbejderne inden for den givne ramme, så er der en helt anden opbakning til organisationsændringer. Derfor bygger succesrige organisationsændringer på tillid til lederen og ikke på logiske argumenter alene. Hjernen og urmennesket skal med i ligningen”.
Mannaz Topchef: Meningsledelse er det nye sort På VL Døgnet i København fortalte Mette Vestergaard, CEO i Mannaz, om meningsledelse – hvad handler det om, og hvorfor er det vigtigt?
Klik på billedet og se videointerviewet på JyskeBankTV (5:54 min.)
