15. december 2014
Heidi Fjelsted, redaktør
Som leder skal du naturligvis være bevidst om både dine styrker og udviklingsområder. Men hvis du for alvor vil optimere dit lederskab, skal du så sætte ind, hvor du er stærkest eller svagest? Forskning viser entydigt, at du ikke skal fokusere på dine svagheder, men at du skal arbejde med dine styrker, så de virkelig differentierer dig fra andre.
”Det er nemt at få øje på en svaghed. Og det er relativt nemt at kompensere for en svaghed. Til en vis grad skaber det også en form for fremdrift. Problemet er bare, at det bliver en fremdrift, der ikke for alvor flytter noget i forhold til at skabe resultater”.
Sådan lyder det klare budskab fra Mathias Hovind, når det kommer til spørgsmålet om, hvorvidt en forbedret indsats som leder handler om at overvinde sine svagheder. Mathias er VP Client Engagement i Mannaz og arbejder til daglig med lederudviklingssprogrammer i globale organisationer.
Mathias’ budskab bakkes op af artiklen ”Making yourself indispensable” af John Zenger, Joseph Folkman og Scott Edinger fra Harvard Business Review. Her er forfatternes hovedpointe, at du som leder bør arbejde med dine styrker – og ikke dine svagheder – da det er styrkerne, som har en reel og afgørende indflydelse på din resultatskabelse. Men det er ikke nok kun at gøre mere af det, du er god til. Du skal også identificere og udvikle komplementære styrker – en slags crosstraining for ledere – sådan at dine styrker rent faktisk gør en forskel. Mathias Hovind kommer med et eksempel: ”Hvis du er god til at tænke inspirerende tanker, men ikke formår at kommunikere dem til dine omgivelser, så er det en ”svag styrke”. I sidste ende er det langt vigtigere at have én fuldendt og effektfuld styrke som leder end mange styrker, som du er gennemsnitligt god til. Det er derfor, jeg siger: ”Glem styrkerne – og find styrkEN”. Det handler meget om at vælge fra og fokusere”.
Men hvordan finder man så sine styrker? Ifølge Mathias handler det om tre ting:
Når du har identificeret dine styrker, er næste skridt at forbedre disse. Hvordan du gør dette, løfter Mathias Hovind nedenfor sløret for – dette med inspiration fra Zenger, Folkman og Edingers forskning. De lister 16 grundlæggende kompetencer for ledere og dertilhørende støttekompetencer, som er afgørende at udvikle, hvis du vil optimere dit lederskab. ”Pointen er, at du identificerer dine styrker og udvælger den, du vil arbejde på at excellere. Dernæst vælger du en støttekompetence, altså en komplementær adfærd, du vil forbedre, så styrken rent faktisk differentierer dig og får effekt på din resultatskabelse. Hvis en leder fx er god til teknik, bør han udvikle komplementære evner såsom kommunikation, hvilket vil gøre hans ekspertise mere tilgængelig og tydelig for sine kolleger”. Mathias forklarer videre om principperne: ”Det rimer på crosstraining: at kombinationen af to aktiviteter producerer forbedring – en interaktionseffekt – som er meget større, end hvis man blot dyrkede en enkelt aktivitet. Alle undersøgelser viser fx også, at hvis en maratonløber skal forbedres, så skal han ikke løbe mere eller løbe længere, derimod bør han supplere med træning, svømning eller cykling for at nå til det næste niveau”. I følge Mathias Hovind er en vigtig pointe, at man bliver nødt til at se på den organisatoriske kontekst i forhold til hvilke styrker, man bør sætte i centrum: ”Hvad kræver den situation, din organisation er i? Hvis det er en krisesituation, så er det vigtigt at kunne analysere og udvise handlekraft. Hvis det handler om at skabe et forandringsscenarie, så er det en fordel at være inspirerende, kunne skabe en klar vision og være i stand til at have meningsskabende dialog med folk.”
| Sådan udvikler du dine styrker – step by step | |
| 1. | Identificér dine styrker |
| 2. | Vælg én styrke ad gangen, du vil fokusere på |
| 3. | Vælg én komplementær adfærd, du vil forbedre |
| Se listen med 16 kernekompetencer for ledere samt hvilke komplementære kompetencer, som kan styrke kernekompetencen her (fuld artikel kræver log-in). | |
Forskningen viser enestående resultater for de ledere, der ikke blot er gode til mange ting – men som excellerer inden for få ting. Øget produktivitet, mere effektivitet, større engagement og at man simpelthen løser sine arbejdsopgaver bedre, er nogle af fordelene. Mathias forklarer: “Forskerne har påvist, at hvis man som leder formår at have bare én enestående kompetence, så kan man gå fra at ligge i den nederste tredjedel til at stryge direkte op i den øverste tredjedel, når det kommer til ens overordnede ledelsesmæssige performance. To enestående styrker gør, at man ligger i den øverste femtedel, tre styrker placerer en i den øverste tiendedel osv. Resultaterne taler helt for sig selv.”
“Ligesom det er nemmere for kunder at vælge en virksomhed, der har en skarpere profil, så er det lettere for medarbejdere og den øvrige del af ledelsen at få øje på en, der kan noget, som er bemærkelsesværdigt.”
Det tager tid, refleksion og mod at arbejde benhårdt på at styrke og forfine sine styrker. Og hvornår ved man så, om det hårde arbejde har båret frugt? Mathias Hovind svarer: ”Udfordringen er tit, at de gradvise ændringer kan være svære at registrere selv. Men man kan jo få feedback fra sine omgivelser og spørge dem, om de har opdaget et fokusskifte eller en ændring. Måske ser du endda effekten selv ved, at du bliver bemærket på en anden måde – bliver du i højere grad inddraget i vigtige processer og beslutninger?” Ligesom det er nemmere for kunder at vælge en virksomhed, der har en skarpere profil, så er det lettere for medarbejdere og den øvrige del af ledelsen at få øje på en, der kan noget, som er bemærkelsesværdigt. Med andre ord er der, ifølge Mathias, alt mulig grund til at gøre endnu mere af det, du er god til i forvejen på en måde, der bidrager til, at styrken ikke bare er en styrke – men en styrke, der klart og tydeligt skiller sig ud. Og dermed også differentierer dig som leder. Så er der vist bare tilbage at spørge; hvilken styrke vil du styrke, leder? Kilde: Making Yourself Indispensable af John H. Zenger, Joseph Folkman og Scott Edinger, Harvard Business Review, Oktober 2011. Læs artiklen (fuld artikel kræver log-in).
