22. april 2015
Jess Bech, M.Sc., Executive MBA og underviser hos Mannaz
Vi ser alle tegn på, at der endelig kommer gang i virksomhedernes investeringer og dermed også et øget pres på at gennemføre projekter og dermed et større krav til porteføljestyring. Fra effektiviseringsfokus og kortsigtede samt vigtige kundeleverancer til mere langsigtede og ukendte strategiske investeringer. Det skaber et helt andet behov for styring af det enkelte projekt og hele porteføljen samlet set. Det betyder at der opstår behov for processer, porteføljestyring og til dels værktøjer til at sikre en effektiv og effektfuld brug af ressourcerne i form af penge, kompetencer og ikke mindst medarbejdere.
Efter at have arbejdet med porteføljeledelse i mere end 200 forskellige virksomheder har jeg på nærmeste hold oplevet de udfordringer, som både offentlige og private virksomheder står over for i forhold til at få gjort projekterne færdige – og der tegner sig et ensartet billede. Snævert fokus I stedet for at prioritere indsatsen om få, men virkelig effektfulde projekter og investeringer, er der en klar tendens til at vurdere ideerne enkeltvis og sætte gang i alt for mange projekter. Fokus bliver hurtigt på at holde projekterne i live i stedet for at gøre dem færdige og derved sikre, at gevinsterne fra projektet også høstes. Landbruget lærte det for 4000 år siden – man kan ikke leve af at så, men af at høste – men for at høste skal man så, så balancen skal findes. Lederne af danske virksomheder ved det godt og bruger masser af tid på strategiske overvejelser og budgetter. Alt for ofte gives der dog fortabt, når det handler om at styre sin projektportefølje og sikre indsigt i, hvordan den udvikler sig, samt hvilke udfordringer den rammes af. I stedet for problemløsning er fokus på at sikre, at rammerne omkring projekterne er på plads, og at de rigtige projekter er sikret.
”I stedet for at prioritere indsatsen om få, men virkelig effektfulde projekter og investeringer, er der en klar tendens til at vurdere ideerne enkeltvis og sætte gang i alt for mange projekter.”
Fra det tidspunkt topledelsen har bestemt sig for, hvilke projekter der skal gennemføres (ud fra de givne budgetter, medarbejdere og kompetencer), mister størstedelen af virksomhedernes topledelse dog interessen og evnen til at styre den samlede mængde/portefølje af projekter. Hvis det bliver styret, bliver det enten på et for højt strategisk niveau, eller også zoomes der ind på detaljer i projektet – fx ”hjælp” i form af at vælge fontstørrelsen på hjemmesiden. Ændringer er et vilkår Udviklingsprojekter er jo kendetegnet ved at være unikke arbejdsopgaver, som overvejende ikke er kendte – ellers ville det jo være ren drift – og derfor ændrer de sig over tid. Det betyder, at porteføljen også ændrer sig hele tiden. Projekternes scope ændres, der kræves flere ressourcer, og konkurrenterne finder på nye produkter, som man skal reagere på. Kort sagt – det er en never ending opgave at styre sine udviklingsaktiviteter i den rigtige retning. Og det er en topledelsesopgave – ikke bare en opgave for projektkontoret på 1. sal.
Styring af en portefølje er svært og tager mange år at mestre. På vores projektlederuddannelse og i vores kurser i projektledelse og agil projektledelse, har vi blandt andet fokus på at udvikle kursisternes kompentencer inden for dette felt.
Det burde være en simpel opgave at samle data sammen fra de mange veldrevne projekter og sidelange statusrapporter. Ofte er det dog en udfordring for de fleste virksomheder at finde ud af, hvor man starter, og hvad der er vigtigt for at understøtte de rigtige beslutninger. Er det budgetafvigelser, ressourceudfordringer, tidsplan, strategisk retning, risiko eller lovgivningskrav, vi skal se efter? Svaret er, at alle dele er vigtige, og at porteføljeledelse netop handler om at sikre et 360-graders overblik over sine projekter. Ingen virksomheder har fokus på de samme ting hele tiden – det skifter alt efter, hvor udfordringerne er.
I stedet for kontinuerligt at evaluere fremdrift, ressourcer, strategisk fit og markedsudvikling, så buldrer vi derudaf med projektmodellen i førersædet og ulejliger os stort set aldrig med at følge op på, om projekterne var rentable. Virksomhedens ledelse har brug for at blive tvunget til at evaluere de gennemførte projekter for at blive bedre til at styre de eksisterende. Få virksomheder prioriterer dette – forbløffende få. Opsummerende giver det anledning til følgende gode råd, som kan være med til at sikre, at de rette projekter vælges, de forkerte vrages, og at det klare link til strategien sikres.
Se også: Vores kurser i PRINCE2, Scrum og SAFe.
