3. september 2014
Heidi Fjelsted, Redaktør
Tænker vi for meget i tidsplaner og for lidt i relationer og ledelse, når vi arbejder med projekter? Tallene viser tydeligt, at det menneskelige element fortsat er en stor udfordring i projekter.
Projektledelse handler først og fremmest om effektiv styring af projekter. Eller gør det? Mannaz’ store undersøgelse af projektledelse i Danmark tegner et noget mere nuanceret billede, idet to af de fem største udfordringer inden for projektledelse handler om mennesker. Charlotte Cordua, Product Portfolio Manager i Mannaz uddyber:
“Undersøgelsen bekræfter vores egne erfaringer. Vi oplever nemlig, at det menneskelige element i projektledelse har stor indflydelse på projekterne, og det undrer os derfor slet ikke, at motivering af projektdeltagere samt forandringsledelse undervejs i projektet er på projektledernes top 5 over udfordringer”.
Nogle af de største udfordringer, som projektlederne oplever, er gengangere fra samme undersøgelse i 2011. Man fristes derfor til at spørge, om vi slet ikke har lært noget de sidste tre år? Charlotte Cordua har et bud på forklaringen. ”Jo. Projektlederne bliver hele tiden dygtigere. Vi ser da også, at 70% arbejder i virksomheder, der dyrker projektledelse som faglig disciplin. Men samtidig bliver projekterne flere og flere, og kompleksiteten stiger også. Vi må heller ikke glemme, at der skal løbes stærkere ude i virksomhederne, for vi er blevet færre om mere. Udfordringen med at motivere og lede mennesker gennem projekter er derfor ikke blevet mindre. Tværtimod.”
| Top 5 udfordringer for projektlederne | |
| 1. | At få tilstrækkeligt med ressourcer til projektet |
| 2. | At motivere projektdeltagerne |
| 3. | At sikre koordinering og opbakning på alle niveauer i organisationen |
| 4. | At lede de forandringer som sker undervejs i projektet |
| 5. | At holde projektet på rette kurs |
Rammerne omkring projekterne er også strammet ind. Det, mener Charlotte Cordua, har en betragtelig effekt på projekterne. ”Når horisonten for strategier er blevet kortere, skal projekterne løses hurtigere eller overhales af projektet af nye strategier. Det presser naturligvis projektlederne yderligere”, forklarer hun.
Hvad kan projektlederne gøre for at styrke deres evne til at motivere og lede gennem forandringer? Charlotte Cordua uddyber: ”Jeg oplever, at evnen til at skabe det nødvendige følgeskab hos projektdeltagerne tit bliver overset, hvilket giver problemer, når man som projektleder skal føre de involverede gennem projektet med motivation. Det samme gør det personlige lederskab. Det er synd. Det menneskelige og det ledelsesmæssige aspekt fortjener langt mere fokus. For det giver bedre og mere effektive projekter”.
”Der skal løbes stærkere ude virksomhederne, for vi er blevet færre om mere. Udfordringen med at motivere og lede mennesker gennem projekter er derfor ikke blevet mindre.”
Charlotte Cordua fortsætter: ”Relationerne og samarbejdet i styregruppen og blandt projektdeltagerne er afgørende og kræver omtanke og indsats gennem hele projektet. Det er nemlig ikke nok at have en projektmodel med værktøjer, hvis den ikke er forankret og støttet op af styregruppen og ikke mindst ledelsen”. At den menneskelige relation er uhyre vigtig ses også i undersøgelsens resultater i forhold til de virtuelle projekter, som efterhånden er realiteter i mange virksomheder. Her viser besvarelserne entydigt, at succesen i virtuelle projekter er afhængig af relationer, god kommunikation og ansigt-til-ansigt-møder. Og altså ikke et ord om styring eller kontrol med projektet.
 |
Projektlederundersøgelsen er en statusopgørelse på, hvordan det går i ProjektDanmark. Undersøgelsen bygger på svar fra 513 respondenter, der bredt repræsenterer forskellige brancher. 45% af respondentgruppen er meget erfarne projektledere med over 10 års erfaring. 65% har funktion som projektleder. Gruppen repræsenterer ligeledes forskellige projekttyper, dog med en lille overvægt af it- og udviklingsprojekter. Projekterne beskrives generelt som lange og af flere års varighed.
