6. november 2024
Dorte Spiegelhauer, Client Director
Artiklen er blevet til i samtaler med Piv Bernth, Apple Tree Productions, tidligere teaterinstruktør, DR-producent og Dramachef samt ledere fra den videnskabelige verden – henholdsvis universitetsverdenen og pharmaindustrien.
Hvordan skaber du som leder et miljø, der både styrer og støtter – og samtidig ’sætte skøjten i’, når det er nødvendigt, uden at slå passionen ihjel? Og hvorfor skal du som leder inddæmme ængstelse, men måske ikke fjerne den helt?
Artiklen her er bygget op over 5 spørgsmål og med 5 bud på svar – nogle af dem refleksioner og ufuldstændige. Læs derfor også artiklen som en invitation til at bidrage med egne refleksioner. Sidst i artiklen har jeg samlet 5 gode råd til ledere, der vil lykkes endnu bedre med at lede passionerede medarbejdere.
Jeg er meget bevidst om, at der er flere gode råd, så bidrag endelig i tråden med dine refleksioner, råd og erfaringer til glæde for andre ledere.
Det er svært at sige nej, og i nogle brancher er det en forudsætning for succes. I denne artikel tager jeg afsæt i den kreative TV-serieproduktion, med en afstikker til den videnskabelige verden. For begge steder skal ledere kunne mestre BÅDE at sætte en tydelig retning OG sætte den enkeltes passion og kreativitet fri.
Hvorfor tage afsæt i produktionen af Tv-serier? Jo, fordi de har ekstra benspænd og dermed kan der være særligt meget at lære fra dem. Producenter af Tv-serier skal lykkes med passionerede medarbejdere, og holde superstramme budgetter og ufravigelige deadlines.
En der er lykkedes med det i årevis, og samtidigt har genopfundet både sig selv og de produktioner, hun står i spidsen for, er Piv Bernth. Hun er tidligere DR Dramachef, nu medejer af Apple Tree Productions og vinder af et hav af internationale og danske priser. Piv har i et langt liv ledet store grupper af passionerede medarbejdere og ud af det skabt og medskabt sublime produktioner som Forbrydelsen, Borgen, Hændelser ved Vand, Skruk og Dansegarderoben. Altid med stramme budgetter og deadlines. Lanceringsdatoer på TV – eller på streamingtjenester som Netflix – er ikke noget man spøger med.
Hvorfor også inddrage den videnskabelige verden? Fordi også der er det passion og kreativitet, der gør at forskeren med utrættelig energi bliver ved med at undersøge og lede – med kreativitet undersøger de nye sammenhænge, kombinerer nye tilgange uden at vide om, og i givet fald hvornår, resultaterne kommer.
I begge brancher sætter man som leder noget i gang, der skal drives frem af passion, og som kan udvikle sig i uforudsigelige retninger. Ingen af brancherne kan reproducere sig selv, men er nødt til at opfinde og overraske med nyt.
Og hvad gør det svært at lede passion? Det undersøger vi i spørgsmål 2.
Her starter vi hos Ralph Stacey, professor i ledelse fra Hertfordshire Business School ved Hertfordshire University i England, og forfatter til en lang række bøger, heriblandt ’Complexity and Creativity in Organisations’.
Angst er et centralt tema i Ralph Stacey’s beskrivelse af kreativitet, og dermed bliver ledelse også en opgave i at rumme angsten hos den enkelte og måske også fremme den? Det sidste spørgsmål, vil jeg lade stå åbent.
Og inden vi går videre, lige en overvejelse om ordet angst.
Ralph Stacey taler om anxiety, og det er som om, vi ikke har et tilsvarende ord på dansk. Så i det følgende kalder jeg det angst, hvoraf bekymring og ængstelse er de underliggende følelser, som ofte kommer til udtryk i frustration eller modstand.
”Kreativitet er ikke noget, der bare opstår i den individuelle hjerne, men en karakteristik af et bredere system. Individet kan kun være kreativt, hvis det kan engagere sig med andres kreative aktivitet og på samme tid være både konkurrerende og samarbejdende.” Dermed understreger Ralph Stacey, at kreativitet er noget, der opstår i grupper, og han fortsætter:
”En gruppe kan kun være kreativ, når den holder spændingen mellem konformitet og individualisme – og det er kun muligt, hvis den angst, den rejser, er tilstrækkeligt inddæmmet.”
Piv Bernth beskriver det på følgende måde:
”Det handler om relationerne og om at være bevidst om, at med passionen følger en enorm sårbarhed. Mange af medarbejderne går ikke på arbejde. De afleverer sig selv og deres egen identitet ind i arbejdet.”
Piv fortæller om screening, når produktionens A-funktioner samles om at se de foreløbige sammenklip af produktionsholdets arbejde. Her er det instruktørens, klipperens og fotografens arbejde, der er på spil. Alt sitrer og dirrer i rummet, når det foreløbige resultat gås igennem.
Lederens opgave bliver først og fremmest at tage nervøsiteten og stressen ud af klipperummet. Ellers er det ikke muligt at komme med de kritiske kommentarer, som i øvrigt hedder noter. Piv understreger ”man kan ikke få kritik af mig”.
Ledelse af sessionen i klipperummet er et godt eksempel på, hvordan man som leder både skal være foran for stemningen og kunne forudse, hvad der kan ske emotionelt – og samtidigt holde sig i baggrunden og undgå at styre mere end nødvendigt.
Ralph Stacey ville nok sige, at det handler om at skabe en ”anxiety container”, hvor man som leder skaber et rum – en container – hvor folk kan modtage feedback. Det kan man gøre ved at normalisere, at alle får feedback og at træne folk i at give og modtage feedback, så det er en almindelig del af hverdagen. Man kan også gøre det ved at omdøbe det sprog, der bliver brugt.
Og i klipperummet hos Piv hedder det som nævnt noter!
En smuk måde at gøre noget, der kunne opleves som en kritik af det foreløbige værk til en medskabende eller inspirerende note i stedet. Om end alle ved, at noterne er vigtige, og at de kommer fra en autoritet i rummet.
Gruppeledelse i klipperummet er som meget andet ledelse en balanceakt. Relativt små øgninger af angst/bekymring kan betyde, at gruppen i rummet bliver overvældet af følelser. Så der er et stort behov for ledelse. Men en meget tydelig ledelse og retningssætning kan også fremprovokere en defensiv reaktion, hvor kreativiteten dør, og alle forlader rummet flade og modløse. Så hvordan kan ledelse af passion være både – og ledelse? Det ser vi på i spørgsmål 3.
Det er der mange svar på. Et af dem er at rumme og lede i paradokser. Du skal udvikle din ledelse til at kunne gøre både-og i de afgørende situationer. Så, når du føler dig revet midt over, fordi du både skal understøtte en krøllet kreativitet, inddæmme den medfølgende ængstelse OG sætte en tydelig retning, så er du det rigtige sted.
Du skal derfor starte med at kunne rumme det paradoksale, hæve dig op over dig selv (i metaposition), forstå dine egne følelser i situationen, få styr på dem og så gå ind i situationen med en tilgang, der integrerer yderpolerne i paradokset.
Den ene yderpol kunne være f.eks. at pakke skuespillere ind i tryghed og anerkendelse. Den anden at kaste dem ud på dybt vand og i kaos. Der er behov for lidt af begge dele, selvom de synes som gensidige modsætninger. Som instruktør integrerede Piv modsætningerne, da hun f.eks. hviskede til en skuespiller på vej på scenen ”prøv i aften at spille, som om du har tømmermænd” eller ”det var rigtig fint, det du gjorde i går. Jeg kunne se, at det havde du gjort mange gang før. Nu skal du gøre noget andet”. I praksis bragte hun lidt kaos ind i noget trygt og destruerede det, der var blevet konformt.
Og nu til parallellen i den videnskabelige verden.
Også her skal lederen værne om passionen og krusningerne, som de særligt passionerede kan skabe. Krusninger, der holder det samlede forskningsmiljø på dupperne, og selvom om der er en klar retning, er der også en bevidsthed om at meget specifikke, kvantitative mål eller ledere, der vil bestemme i detaljer, kan slå passionen ihjel.
Individualister og primadonnaer, som er passionerede og optaget af sig selv og deres forskning – og ikke kan se andre end sig selv, skal også ledes. De har en passion om det, de vil opnå og lykkes med – og bliver frustrerede, hvis de ikke får lov. Drivkraften sætter alt andet til side – til tider også andre. Den ledelsesmæssige balance bliver at lade de vilde passionerede fylde uden at sætte den samlede gruppes relationer og samarbejde over styr. Lederen skal være klar til at støtte og guide – både den vildt passionerede og kollegerne omkring.
Og så er vi tilbage ved Ralph Staceys pointe om, at ”kreativitet ikke er noget, der bare opstår i den individuelle hjerne, men en karakteristik af et bredere system. Individet kan kun være kreativt, hvis det kan engagere sig med andres kreative aktivitet og på samme tid være både konkurrerende og samarbejdende.”
Etableringen af forskningssamarbejde i grupper synes at være en metode med gensidig kreativ afhængighed og gruppens fælles ansvar, gør det også nemmere at acceptere de fejl, der er en forudsætning for fremskridt. Det er et fælles ansvar på baggrund af en fælles indsats og lederens opgave er at lade gruppen trække læring ud af det.
Her lidt hjælp fra Ralph Stacey til at få armene omkring begrebet angst, ængstelse, bekymring. Ængstelse er en naturlig reaktion på noget, der føles farligt. Ængstelse sikrer, at man reagerer hurtigt og instinktivt, og at man for eksempel flygter eller forsvarer sig, når man føler sig truet.
Den indbyggede destruktive natur af kreativitet – og den innovation, som kan følge deraf – betyder, at kreativitet og innovation vil vække en ængstelse. Og hvis ikke den er inddæmmet (contained), går vores defensive mekanismer i gang med det formål at stoppe den kreative proces og få bekymringen til at gå væk.
I følge Ralph Stacey, så skal vores område for kreativitet findes i en kritisk position. Individer kan være kreative, hvis de kan flytte fra den stabile zone af rigid defensiv adfærd og ind i den kritisk, refleksiv zone uden at tippe over i psykotisk eller neurotisk adfærd. Det lyder voldsomt, men lad os nu tænke på, hvad der sker i universitetsverdenen.
Her kæmper forskere om at komme først med ny viden.
Forudsætningen er, at de konkurrerer om midler, videnskabelige artikler m.v. Der skal ikke så meget til førend de ser hinanden mere som modstandere og også ser tegn på modstand i noget, der måske bare er rationel logisk behandling af en videnskabelig artikel. Skarp kritik er afgørende for at sikre troværdig videnskab, og peer-reviewede artikler går lige på. Det skal de, og de skal være skarpe. Det er på den anden side ikke mærkeligt, hvis det kan tippe den passionerede forsker over på den defensive side af den kreative balance.
I den kreative verden, når Piv Bernth og hendes kolleger producerer Tv-serier, så er ængstelse et arbejdsvilkår, og tvivl er et vigtigt brændstof. Hun fortæller:
”Hvis man ikke tvivler og søger, så kan man ikke udvikle nyt. Reproduktion dur ikke, hverken i produktionen af Tv-serier eller på teatret. Magien forsvinder for den enkelte, holdet og publikum, når teaterforestillingen blot er en reproduktion. I Tv-serier, hvor seerne tilbringer f.eks. 8 sæsoner sammen med skuespillerne, så skal de overraske seerne og også gerne sig selv. Så ledelse er også at bringe tvivl ind i det ellers kendte.”
”Man rammer en kritisk, refleksiv position i enhver kreativ proces, og den hører til i produktionen, men må ikke tage overhånd,” pointer Piv, inden hun fortsætter:
”Tvivl er vigtig for at kunne søge nyt og bliver ved med at søge nye veje, men kan ikke gøre det alene. Man kan få grundidéen alene, men derfra er udviklingen afhængig af, at man er flere i en gruppe, der kan ’forstyrre’ hinanden med nye perspektiver.”
Så ledelse er også at facilitere grupper, så de forbliver kreative sammen. Kunsten er her, ifølge Ralph Stacey, at holde spændingen mellem individualisme og konformitet. Og skabe resiliente og lærende kulturer, hvor det er naturligt og trygt at tale om frygt og ængstelse med kollegaen, chefen og samarbejdspartnere.
Fælles for passionen i den kreative og den videnskabelige verden er, at den kommer indefra i den enkelte, som en stærk indre drivkraft – og man skal som leder, lede det individet rigtig gerne vil, uden at styre det.
En hårdt optrukket forskel på den kreative og videnskabelige verden er f.eks., at skuespillere skal skabe en følelse hos omverdenen, hvorimod videnskaben skal skabe fakta. Der er på en måde lidt mindre på spil for den enkelte person.
Produktionen af fakta er ofte en langvarig affære, og forskningens vej frem til punktet, hvor man kan præsentere fakta, er uforudsigelig. Derfor kan værdien af den enkeltes forskning og bidrag sjældent måles kvantitativt. Og ligesom i den kreative verden vil rigid ledelse og målstyring (f.eks. med krav om et bestemt antal videnskabelige publiceringer om året) kvæle passionen og den indre drivkraft.
Ledelse er at tage angsten ud uden at overtage situationen. Spændingen skal blive tilbage i rummet, så passionen og kreativiteten kan leve.
Piv kommer i tanke en episode med en gul kuvert, som skal bruges i den sidste prøve inden en vigtig teaterpremiere.
En skuespiller skal ind på scenen og som en del af handlingen række en gul kuvert til en anden skuespiller. Men skuespilleren stopper brat op og siger ”Det kan jeg ikke”. Instruktøren spørger ind ”Hvad kan du ikke?”. ”Jeg kan ikke give ham kuverten”… og efter lidt senere. ”En gul kuvert”. Instruktøren spørger forsigtigt ”Vil det virke, hvis det er en hvid kuvert”. ”Ja”. Rekvisitøren finder lynhurtigt en hvid kuvert, og prøven går smidigt videre.
Piv forklarer, at det intet havde med farven på kuverten at gøre. Det var nervøsitet hos skuespilleren, der overskyggede alt andet, hvilket kom til udtryk i farven på kuverten. Ledelsesopgaven blev at imødekomme nervøsiteten og hjælpe den ud af rummet.
Når vi kombinerer Piv Bernths erfaringer med Ralph Staceys teorier om kreativitet og ængstelse – og inddrager refleksioner fra den videnskabelige verden, så kunne 5 gode råd se sådan ud:
Få mere viden indenfor projektledelse ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
