30. oktober 2024
Lars Nellemann, Manager og Seniorkonsulent
For nylig havde jeg en ledergruppe af læger og sygeplejersker i regionspsykiatrien i et supervisonsforløb. Jeg oplevede, at de var usikre på, hvordan de skulle bedrive ledelse, fordi de ikke havde nogle fælles pejlemærker, og fordi de gik rundt alene med deres ledelsesudfordringer.
For eksempel havde en af de ledende sygeplejersker gået alene i længere tid og forsøgt at håndtere en medarbejder, som hun mistænkte for at have et misbrug. Hun var tydeligvis belastet af situationen og græd under mødet. Men hun havde ikke vendt situationen eller søgt råd hos sine lederkolleger.
Deres ønske med supervisionen var, at de skulle skabe fælles læring om ledelse og bliver samlet som ledergruppe. Men når jeg bad dem bringe en konkret ledelsesudfordring ind på møder, var de tilbageholdende. De kom kun op med abstrakte emner, som var ret fjerne fra deres egen daglige ledelse.
Jeg håber, at jeg med denne artikel, kan give ledere mod til at åbne op og dele deres overvejelser om ledelse. Jeg tror på, at der er meget at hente ved dette. Dels kan de selv få mere støtte, og dels vil medarbejderne opleve en mere fælles tilgang til ledelsen fra ledergruppen.
Ledelse beskrives ofte som et ensomt job, men det behøver det ikke være. Ledere kan og bør åbne mere op – både i ledergruppen, men også overfor medarbejderne. Ledelse er lidt ligesom et skab, som det kan betale sig at åbne op og kigge ind i sammen – hvilke overvejelser, antagelser, perspektiver og værdier gemmer sig derinde? Gør det mere gennemsigtigt, hvad der ligger til grund for dine beslutninger som ledelse.
Mit indtryk er, at mange ledere først åbner lederskabet, når de har gennemtænkte beslutninger og færdigbagte løsninger. Det gælder både i forhold til deres lederkolleger og i forhold til medarbejderne – for eksempel i MED-udvalg, hvor lederne ikke formår at involvere medarbejderne og få reelle input til kvalificering af deres ledelsesbeslutninger.
Men der er gode grunde til at lederne holder tilbage, for man løber en risiko ved at åbne op.
Den amerikanske ledelsesforsker, Amy Edmondson, har skrevet om frygten for kollegernes reaktion og betydningen af psykologisk tryghed for innovation og læring. Hun taler bl.a. om interpersonelle risici. Herunder frygten for at virke dum eller inkompetent.
Eliat Aram (Shame as an integral part of a potentially transformative learning processs, Tavistock learning paper) taler også om, at skam er uløseligt forbundet med læring og særligt, når vi oplever personlig transformation. Så skammer vi os og gemmer os.
Konsekvensen af, at lederne holder deres lederskab lukket er, at de ikke får skabt en mere fælles tilgang til ledelse – de kommer til at lede på forskellige måder, og de får heller ikke den støtte og læring, der kan være ved at åbne lederskabet og dele deres overvejelser og tvivl om ledelse. Dermed bliver de mere ensomme, mere pressede og mindre samstemte.
Når jeg er sammen med ledergrupper, oplever jeg ofte også, hvordan driften, travlheden og sagsbehandlingen presser sig på. Man hænger i med neglene, og der er en længsel efter mere tid til samtaler, hvor der er plads til refleksion og til at være mere personlige sammen. Her giver det ofte mening, når jeg introducerer den systemiske ’Domænemodel’ (Lang, Cronen & Little 1990). Modellen siger, at vi grundlæggende kan have tre forskellige typer samtaler.
I Mannaz indleder vi altid vores ledermøder med en check-in-runde i det personlige domæne, hvor hver leder har mulighed for at dele, hvordan de har det, og hvad der aktuelt optager dem. Dette skaber psykologisk tryghed og giver mulighed for at støtte hinanden. I begyndelsen var vi tilbageholdende med at dele personlige emner, men med tiden har vi opbygget tillid og mod til at være mere åbne. Det har styrket vores relationer og samarbejde.
Så hvad er det, man med fordel kan åbne op for?
Når vi åbner lederskabet, skaber vi en kultur af samarbejde, hvor både ledere og medarbejdere føler sig involverede. Ifølge en dansk undersøgelse fra Lederne oplever 58% af medarbejdere i organisationer, hvor lederne inddrager dem tidligt i beslutningsprocessen, en højere grad af tillid til ledelsen.
Åbenhed og involvering har også praktiske fordele. Ved at involvere medarbejderne tidligt i forandringsprocesser og større beslutninger, får man deres perspektiver og input med. Dette kvalificerer ikke blot beslutningerne, men forbedrer også implementeringen, fordi medarbejderne føler sig hørt og engagerede. Samtidig kan åbenhed i ledergruppen skabe et stærkere, mere koordineret ledelsesteam, der leder med en fælles tilgang, hvilket reducerer forvirring og frustration blandt medarbejderne.
At åbne op betyder ikke, at alt skal deles. Der er grænser for, hvad der er hensigtsmæssigt at dele både med kolleger og medarbejdere
For eksempel bør man ikke dele:
En særlig fare ligger i at dele personlige oplysninger og fortrolige historier om andre med folk, som du gerne vil opnå samhørighed med. Det kan være fristende, men det er usundt at skabe samhørighed ved at tale (dårligt) om andre.
Den amerikanske forfatter Brené Brown har forsket i ledelse og sårbarhed og taler om konceptet “VAULT”, der handler om at beskytte fortrolige oplysninger. Ledere, der deler for meget om andre, risikerer at miste deres teams tillid, fordi de bryder med den nødvendige fortrolighed.
Få mere viden indenfor projektledelse ved at tilmelde dig vores nyhedsbrev.
