3. september 2024
Per Krull, Berit Urup Hankelbjerg, Senior Konsulenter
Et sted, vi kan hente inspiration til ledelse af originalitet, forskellighed og høj diversitet, er i de kreative og kunstneriske miljøer. Vi har de sidste mange år som konsulenter bevæget os i miljøet blandt både ledere og deres kreative teams. Vi har interviewet, undervist, trænet, diskuteret og lavet observationer. I denne artikel deler vi vores viden på området.
Vores antagelse er, at hvis du kan lykkes med at lede ’enerne’, og den særlige originalitet i denne branche, er du godt klædt på til at bedrive diversitets- og inklusionsledelse – også i andre brancher.
Først og fremmest må vi konkludere, at ledelse i den kreative branche er noget særligt. Det er der flere grunde til. Først og fremmest er miljøer i den kreative branche meget værdibaserede, hvilket betyder, at de mennesker, du omgås, i høj grad træffer beslutninger styret af intuition og følelser.
De fleste medarbejdere identificerer sig med deres arbejde f.eks. i Den Kongelige Ballet, udtaler Marie Haugsted Mors, vicerektor på Den danske Scenekunstskole, tidligere kunstnerisk proceskonsulent i Den Kongelige Ballet.
”Deres arbejdsliv er deres livsstil, de identificerer sig med arbejdet, og de er følelsesmæssigt forbundet til det. Derfor er der meget på spil. Dette gælder ikke kun for danserne, men også for mange andre ansatte. En koordinerende samtale eller en beslutning, er mere en bare en samtale eller en beslutning. Det kunstneriske niveau, og publikums meningsfulde oplevelse, vil altid stå øverst i prioriteringen.”
Hvis du er performende, må du være optaget af dig selv. På den kongelige ballet er niveauet internationalt og tårnhøjt. Konkurrencen og ambitionerne er enorme. Et vilkår er, at du er på, og at du bliver direkte vurderet af publikum og anmeldere.
De performende skal præstere, de skal være originale, ja endda geniale, som Christian Rank udtrykker det (Miso film, tidligere DR Drama chef).
”De er på med hud og hår, der er ikke et skrivebord, de kan gemme sig bag, de er deres performance. Så før vi beskylder dem for at være selvoptagede, så skal vi huske, at deres vilkår er, at de er på. Det gør dem optagede af egen præstation og det kunstneriske niveau.”
Når vi forstår denne følelsesmæssige forbundethed til arbejdet, og optagetheden af egen præstation, så giver det mening, at det kræver ledelse af lykkes med f.eks. en filmproduktion eller opsætning af en ballet.
Hvis du skal lykkes, som leder i miljøet, skal du ifølge Marie Haugsted Mors:
Hvis ikke man som noget naturligt kan møde kunstneren med forståelse og rummelighed må man ifølge Marie Mors øve sig i det, for som hun uddyber:
”Det er en fordel, at jeg kan lide at arbejde med kunstnerne. Det er afgørende at kunne lide mange forskellige slags mennesker og rumme stor forskellighed og undertiden det excentriske. Jeg sætter pris på originalerne.”
Det er vigtigt at sætte rammer og lave spilleregler, der muliggør det særlige. Rammerne skal være tydelige nok til at vise retning, men ikke hæmme kunstnerne. Alle rammer skal have det formål, at kunstneren kan udfolde sig. Rammernes formål bliver at frisætte kunstneren og forløse det kunstneriske potentiale.
At skabe rammerne for at et team lykkes kalder vi procesledelse. Som leder i den kreative branche skal du i den grad se dig selv som procesleder. For hvordan får vi mennesker til at samarbejde, og hvordan får vi dem fra a – z på den bedste måde?
Rammer kan bestå af spilleregler for, hvordan vi taler sammen, hvordan vi løser konflikter, hvordan vi holder møder, hvordan vi giver feedback mv. Som leder er du nødt til at opretholde spillereglerne og undgå kompromisser.
Med de nye generationer på arbejde bliver det måske endnu tydeligere. Her kan identitetssøgning direkte stå i vejen for håndværket. Hvis de ikke oplever ledelse, så kan de fare vild i diskussionerne, og det kommer til at handle om den enkelte og ikke om det fælles mål. De unge er også klar over, hvornår deres egne grænser overtrædes – og derfor bliver både visionen og spillereglerne endnu mere nødvendige.
Kreative individer ser sig ofte som selvledende solister, men samtidig har de behov for et fællesskab og en retning. Ledere skal facilitere dette paradoks ved at skabe en fælles vision, hvor præstation og samarbejde går hånd i hånd. Når du er værdibaserede, så skal du undertiden have hjælp til at finde en fælles værdi at samarbejde ud fra.
Christian Rank forklarer, at solisterne har behov for et fællesskab, men samtidig har svært ved at være i et fællesskab. Når de er i fællesskabet, og her skal vi holde tungen lige i munden, så stille de sig på kanten af det, netop fordi de er solister. Fordi de er drevet af konkurrence og denne konkurrence er med til at drive deres præstation. De er som nomader, de vil have et fællesskab, men ikke forpligte sig for meget til fællesskabet.
Vi vil som ledere rigtig gerne sikre os, at alle er i fællesskabet og meget gerne dybt forankret i fællesskabet, men måske er det et vilkår, at du ikke kan være solist og levere den præstation det kræver, samtidig med, at du står midt i fællesskabet.
Ofte er vi bange for at miste originaliteten og de særlig kreative – og det er er ikke uden grund. Derfor bliver vi berøringsangst, og det er problematisk. Vi giver slip på spillereglerne, og så er det ikke længere visionen, der styrer, men solisten. Som leder skal du facilitere dette rum.
Samtidig så opfatter de fleste kreative sig selv, som selvledende, de har ifølge dem selv ikke brug for ledelse. Vi vil dog alligevel påstå, at de netop har brug for ledelse.
De skal et sted hen med deres præstation, og den har dermed et formål – f.eks.at skabe en film, der rører mennesker, hvorved produktionen har en vision. Visionen skal oversættes med mere end ”at røre mennesker” – visionen skal oversættes til deres håndværk, og de skal roses og anerkendes for deres specifikke præstation. To vigtige ledelsesopgaver.
Teaterchef ved Det Kongelige Teater, Kasper Holten, udtalte i 2021 i et interview med Jacob Feilberg, at ”hvis du vil have de krøllede, skæve, vilde hjerner, er du fandeme også nødt til at give dem plads.”
Originalerne skal hele tiden mindes om, at de er en del af noget større, og at de er vigtige. Hvis de kan se det, så lykkes du med at lede.
Der er ifølge Kasper Holten en masse praktisk, der skal være på plads for at lykkes på et teater, men i virkeligheden handler det allermest om, at medarbejderne skal tro på projektet – ikke bare på den enkelte forestilling, men på formålet med hele. Han fortæller:
”Hvis du som leder ikke kan levere en overbevisende fortælling om, hvorfor det er vigtigt, det I gør, så bliver det ekstremt svært at udvikle talenter og rekruttere og fastholde gode medarbejdere. Det er oplevelsen af mening, der er benzinen for medarbejderne.”
Hvordan du leder originalitet og kreativitet er også relevant i andre brancher. De fleste virksomheder vil, som vi startede med at skrive, gerne fremelske diversitet og inklusion, fordi vi ved, at det skaber innovation. Men originalitet skal ledes, det gør måske din hverdag som leder mere besværlig – men også langt sjovere.
Her et par gode råd:
