Kompleksiteten i vores arbejdsopgaver stiger. Det stiller større krav til samskabelse og dialog, hvilket får antallet af møder til at stige. Men det er som bekendt ikke ’antallet af’, men derimod ’indholdet i’ møderne, der skaber fremdrift. Derfor kigger flere virksomheder deres mødekultur efter i sømmene og undersøger nye måder, hvorpå man i fællesskab kan være uenige på en god og konstruktiv måde.
– Vi er rigtig gode til at passe vores eget eller bekræfte hinanden på møderne, men mindre gode til at undersøge forskellige perspektiver og udfordre det sagte. Det betyder, at vi i vores dialoger ikke får tilført noget nyt, og vi har derfor brug for at få etableret en ny kultur med henblik på at sikre fremdrift, fortæller Stine Grenaa Jensen, Vice President for Systemudvikling hos Energinet.
Mennesker er sociale væsner, der søger samhørighed i grupper. Vi har brug for gruppen, da vi sammen kan beskytte, hjælpe, inspirere og lære fra hinanden. Denne flokmentalitet ligger dybt i os alle, og vi vil derfor gå langt for at passe ind. Til tider så langt, at vi hellere vil passe ind og søge samhørighed end stille kritiske spørgsmål, komme med andre perspektiver og alternative idéer. Det er uhensigtsmæssigt, fordi gruppens større potentiale dermed ikke bliver udlevet.
Ledelseskonsulent Lars Nellemann, der i mange år har forsket og undervist i organisationskultur og facilitering, fortæller:
– Det er meget almindeligt, at der i forskellige sociale grupperinger opstår en konsensuskultur. Altså en kultur, hvor man søger enigheden fremfor uenigheden – og det kan være svært at bryde med igen. Det er derfor stærkt af virksomheder, at de kigger indad og ikke bare tænker nyt. Men også gør nyt.
– For os handlede det meget om timing. Det er ikke altid, der er plads til at åbne helt op for diskussioner på vores møder. Det er derfor vigtigt at få aftalt på forhånd, hvilken slags møde vi holder i dag – og så både åbne og lukke diskussionerne igen, så folk går fra mødet med en fælles forståelse for retning og formål, forklarer Stine Grenaa Jensen og uddyber:
– Samtidig gav jeg vores nye medarbejdere mandat til forundring og uenighed, så de vidste, at jeg ikke søgte enighed, men derimod nye perspektiver og overvejelser, så vi hele tiden sammen sikrer fremdrift i enheden.
Lars har igennem flere år interesseret sig for, hvordan vi med facilitering kan styre uden om flokmentaliteten og de gruppedynamiske faldgruber, som foregår under overfladen på mange af vores møder. Han forklarer:
– Hvis mødelederen giver ordet frit og blot lader tingene ske af sig selv, så er det langt fra sikkert, at de gode resultater opstår. Det handler om at skabe noget friktion mellem de forskellige synspunkter og perspektiver, der er repræsenteret i gruppen. Ellers kan det nemt blive den, der taler først eller har længst anciennitet, der sætter dagsordenen.
Det er derfor vigtigt, at lederen sætter rammen og forklarer nødvendigheden af, at medarbejderne byder ind og tør dele deres tanker, idéer og følelser. Lederen skal gøre det trygt for medarbejderne. Hvis ikke lederen er tydelig omkring dette, er der risiko for, at medarbejderne vil censurere sig selv og holde sig tilbage af frygt for at blive set skævt til.
Lederen skal hjælpe teamet eller gruppen med at håndtere de nødvendige konflikter og svære faglige diskussioner i målet om at kunne træffe bedre beslutninger. Kort sagt skal lederen både sikre, at friktionen opstår, og at det opleves konstruktivt og trygt.
Forskning i psykologisk tryghed konkluderer, at man som leder skal være lige så bekymret for det, man ikke hører, som det man hører. (Læs mere om at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen her: Derfor skal I arbejde på at skabe psykologisk tryghed.)
– Hvis mine medarbejdere oplever, at jeg slår mig på det, de siger, så siger de det ikke. Det er derfor altafgørende, at jeg som leder viser, at jeg tør åbne op for sårbarheden. Det er helt ok at være usikker, bekymret og uenig. Og jeg har erfaret, at jo mere jeg åbner op og deler, jo mere gør mine medarbejdere det også, siger Stine, der til dagligt har ansvaret for 11 ledere og 130 medarbejdere i Energinets Systemudvikling.
Derfor har Stine Grenaa Jensen gennem de sidste to år helt bevidst ’jagtet dialogen og usikkerhederne’ og skabt plads til dem både på og udenfor møderne. Målet har været, at få usikkerhederne frem i lyset og drøfte dem i et ’uenigt’ og lærende fællesskab for at styrke teamets fælles fremdrift og beslutningstagning.
Når medarbejdere føler sig i stand til at tackle de usikkerheder, der opstår i deres arbejde, og har tillid til egne og kollegaernes kompetencer, så opstår ”kollektiv mestring.” Kort sagt handler kollektiv mestring om, at gruppens større potentiale bliver udfoldet. Den kollektive mestring styrkes gennem samarbejde og i en kultur med plads til læring, fejl, åbenhed og ikke mindst uenighed.
Lars Nellemann har seks gode råd til ledere, som gerne vil fremme en kultur, der bevidst giver plads til uenighed og styrker beslutninger gennem skabelsen af friktion.
Lars er en erfaren proceskonsulent, coach og facilitator. Han arbejder med forandringsprocesser, organisationskultur, ledelse og samarbejde i både private og offentlige virksomheder. Lars er uddannet cand.merc. i Strategi og Ledelse og har en ph.d. i mangfoldighedsledelse fra CBS. Han har tidligere været ansat i B&O, Institut for Menneskerettigheder og CABI og er medforfatter til bogen “Mangfoldighed i arbejdslivet – når vi er lige men ikke ens”. Lars er desuden fagligt ansvarlig for Mannaz’ proceskonsulentuddannelse.
Få redskaber til at lede forandringer, processer og møder gennem facilitering.
Kom på Danmarks mest eftertragtede uddannelse som proceskonsulent. Du får viden og indsigt, der er skræddersyet til arbejdet med processer i organisationer af enhver art.
Bliv endnu bedre til at facilitere og lede virtuelle processer .
Tag dine online møder til næste niveau, hvor teamet reelt kan samarbejde digitalt og køre mere komplekse processer. Lær at lede og facilitere virtuelle workshops, og brug det virtuelle rum til mere krævende samarbejdsprocesser, dialog og udvikling.
Skab innovative og kreative udviklingsprocesser.
Det lyder som et paradoks, det er det ikke! Struktur og kreativitet er fine venner, der kompletterer hinanden. De fleste mennesker har aflært den naturlige kreativitet vi er født med. Derfor skal den provokeres frem.
Ved hjælp af strukturerede processer, bliver kreativitet målrettet og dermed et kraftfuldt redskab.
