19. april 2022
Isa Lindbæk. forfatter, redaktør og skribent
Mannaz bliver Buurtzorg-samarbejdspartner i Danmark – vi vil sammen skabe organisationer bygget på tillid og selvbestemmelse.
Jos de Blok er manden bag Buurtzorg, som har revolutioneret den gængse opfattelse af det organisatoriske behov for kontrol, styring og rapportering, og erstattet det med tillid samt et stærkt fokus på borgerens behov.
Det holdt vores nye samarbejdspartner Jos de Blok et inspirerende foredrag om på Mannaz´ Client Days, hvor over 100 deltagere var samlet for at fokusere på fremtidens ledelse. Læs med, og bliv inspireret til at rykke din organisation til næste niveau.
Jos de Blok er ikke en mand, der passer ned i nogen form for kasse. Han står bag Buurtzorg, men han er samtidig en beskeden mand. Han er også en karismatisk kommunikator og visionær leder, der ved præcis, hvad han vil – men han kontrollerer ikke og blander sig ikke i sine medarbejderes arbejde.
Jos fortæller, at spiren til Buurtzorg blev sået i barndommen.
”Fra jeg begyndte i skole, har jeg haft det svært med autoriteter. Jeg blev konstant sendt uden for klassen, fordi jeg lo eller talte for meget i timen. Jeg forstyrrede,” fortæller han.
”Resultatet var, at jeg ikke tilbragte særlig meget tid i skolen, så derfor lærte jeg en masse.”
En af de ting, Jos lærte, var økonomi. Han var et naturtalent til tal og begyndte at studere faget. Men ikke længe. Han kunne pludselig ikke se sig selv i økonomirollen, så han sprang fra og studerede i stedet sygepleje, fordi det var mere meningsfuldt.
”Jeg elskede at være sygeplejerske, men omkring 1994 forandrede sygehusvæsenet sig. Vi blev invaderet af managementkonsulenter, og der kom meget mere kontrol. Sundhedspleje blev et produkt. Sygeplejerskerne var dybt frustrerede, og i løbet af de næste ti år forlod omkring 50% af dem faget. De ville hellere arbejde i en skobutik end på sundhedsfabrikken.”
”Produktivitet og effektivitet er blevet de fremherskende værdier. Men vi skal tage kontrollen tilbage til vores egne liv.”
På det tidspunkt havde Jos været leder i sygehusvæsenet, hvor han prøvede at forandre systemet inde fra. Han havde også være projektleder i Ukraine, hvor han havde bistået med at opbygge og forny deres sundhedsvæsen. Og så var det, at han blev stillet spørgsmålet: hvorfor gør du ikke det samme i Holland?
”Jeg tænkte på Kafkas berømte bog, Processen, der handler om, hvordan systemet ødelægger folket, og jeg besluttede mig for at bevise det modsatte. Systemet kunne faktisk være til nytte,” uddyber Jos.
I etableringsprocessen var Jos også inspireret af den hollandske filosof Arnold Cornelis’ tanker om følelseslogik og om at sænke farten.
”Som samfund presses vi fremad af ideer, der stammer tilbage fra industrialiseringen. Produktivitet og effektivitet er blevet de fremherskende værdier. Men vi skal tage kontrollen tilbage med vores egne liv. Det skal ikke være andre, der presser os frem. Jeg tror på, at vi hver især skal udvikle vores talent; det som vi er gode til. Og hvis du arbejder i sundhedssektoren, så er du god til omsorg og pleje. Det var den kerne, jeg ville tilbage til.”
I 2006 etablerede Jos sammen med fire andre sygeplejersker virksomheden Buurtzorg. Deres model var bygget op omkring små selvstyrende teams af sygeplejersker, hvor sygeplejerskerne kunne få lov til at bruge deres viden og talenter uden at være underlagt en masse kontrol og styring.
På dette tidspunkt var det hollandske sundhedsvæsen fragmenteret. Som patient mødte du en masse forskellige fagpersoner, og tilliden mellem patient og behandler var ikke til stede.
”Vi ville væk fra det fragmenterede og komplicerede. Vi ville kun levere én ydelse, og det var at hjælpe mennesker. Vores hjemmepleje skulle være lokal, og patienten skulle kun have et fåtal af mennesker omkring sig. Et andet kerneelement var opbygningen af tillid og relationer til patienten – men også til lokalmiljøet. Vi insisterede på at være en del af lokalmiljøet. Der skulle være fokus på resultatet, men vi ville adskille sundhedspleje fra administration. Det var et opgør med kontrollen,” forklarer han.
Da kontrolmekanismerne forsvandt, skulle noget andet sættes i stedet. Det blev en innovativ digital kommunikationsplatform og en grundlæggende tro på medarbejdernes evner og gode intentioner.
”Vi lavede groft sagt vores egen Facebook, hvor alt kunne deles horisontalt. Jeg skrev mine tanker ned og fik omgående masser af respons. Videndeling blev integreret, så vi kunne bruge mindre penge på administration og mere på sygepleje.”
Den økonomiske målsætning for firmaet var enkel: Så længe, der kom flere penge ind, end der gik ud, så var det godt. Al overskud blev brugt på at udvikle konceptet videre. Buurtzorg er fortsat en non-profit organisation, som har til formål at forbedre deres patienters livskvalitet.
”Vi fik hjemmeplejen tilbage til lokalområdet. Det gjorde det muligt for de ældre at blive længere i eget hjem. Det lokale element og livskvalitet var afgørende. Målet var at beholde folk lokalt!”
”Buurtzorg-modellen er ikke raketvidenskab, men et system baseret på logik.”
Som land brugte Holland flere penge end nogensinde på sundhedsvæsnet, men kvaliteten var ringere. Hos Buurtzorg kiggede man ikke fremad men tilbage i tiden. Meget af inspirationen kom fra den måde, man organiserede sygeplejen i 50- og 60´erne.
”Vi etablerede selvstyrende teams på maksimalt 12 sygeplejersker. Teamet blev ansvarlig for ALTING. De køber møbler, ansætter, laver vagtplan, sørger for mad, bestillinger, pleje. Alle teams har 40-50 patienter, og det antal stiger eller falder ikke. Der er kontinuitet.”
Sundhedsteamet er placeret lokalt og er i tæt kontakt med andre faggrupper. Sygeplejerskerne er nemt tilgængelige og får hurtigt etableret relationer til de ældre og nærområdet.
”Buurtzorg-modellen er ikke raketvidenskab, men et system baseret på logik – og tillid. Skulle et team løbe ind i konflikter, har vi nogle coaches til at støtte dem, men over 90% af teamene klarer alting selv,” siger han.
”Faktum er jo, at det netop er selvbestemmelsen, der gør vores kompetente medarbejdere glade. Vi oplevede jo, at så snart de ansatte fik lov til at bestemme selv, gik det fantastisk.”
Jos er ikke i tvivl om, at hvis man fokuserer på det logiske og mest effektive, så kan man hjælpe flere patienter.
”I takt med at sundhedsvæsenet blev mere og mere fragmenteret, blev der begået flere fejl, der var mere, som skulle kontrolleres og overdrages, og resultatet var, at tidsforbruget pr. patient steg. I Buurtzorg har vi oplevet det omvendte. Vi bruger mindre tid, fordi vi er i stand til at forebygge ved at involvere patienten, familien og lokalområdet mere. Det er en organisk proces, hvor alle udvikler deres evne til at forebygge. Vores grundholdning er, at mere pleje ikke er godt. Mindre pleje er godt. For det betyder, at borgeren kan klare mere selv.”
Siden 2006 har Buurtzorg udviklet sig med stor succes og har i dag ca. 15.000 ansatte. Og der er kommet flere services til såsom mental helbred og rengøring. Virksomheden er blevet kåret som Hollands bedste arbejdsplads fire år i træk. Dette på trods af, at der kun er 50 administrative medarbejdere i Buurtzorg og kun to topchefer. Buurtzorg anvender højest 8% på administration og ledelse, hvilket skal sammenlignes med op til 19-24% i traditionelt dansk, offentlig forvaltning. Eller med andre ord, mindre end en tredjedel af, hvad vi i Danmark bruger. Buurtzorg har samtidig en meget høj tilfredshed blandt deres ’kunder’, og i øvrigt et minimalt sygefravær blandt deres ansatte.
”På et tidspunkt opstod der en fortælling hos vores konkurrenter om, at vores sygeplejersker var hårdt pressede, fordi de skulle klare alting selv. Det ville vi bevise ikke var korrekt, og derfor meldte vi os til konkurrencen om at blive den bedste arbejdsplads. Faktum er jo, at det netop er selvbestemmelsen, der gør vores kompetente medarbejdere glade. Vi oplevede jo, at så snart de ansatte fik lov til at bestemme selv, gik det fantastisk,” forklarer Jos.
Buurtzorg er siden starten i 2006 blevet en stor virksomhed, og dermed opstår der nye udfordringer.
”Kompleksitet bliver et problem, når en virksomhed får en vis størrelse. Det er vigtigt for os, at administrationen er enkel. Man skal kunne overskue økonomien, og alle skal føle, at de bidrager med noget. Vi samler hele tiden data og prøver at lære af vores fejl og succeser,” uddyber Jos.
På internationalt plan har Buurtzorg-modellen også vakt stor interesse. Den er implementeret verden over og er nu til stede i 24 lande, bl.a. USA, Tyskland, Japan, Brasilien og Taiwan. Der er også stor interesse for modellen i Danmark, som i disse år står over for nogle af de samme udfordringer, som Holland gjorde.
”Uanset om det er her i Holland eller internationalt starter det altid på samme måde. Vi bliver kontaktet af et individ eller en gruppe inden for sygehusvæsenet, der fortæller os, at de ikke har lyst til at arbejde på den afkoblede, forjagede og kontrollerede måde længere. Vi vil gerne gøre det på en anden og bedre måde, siger de, og det kan vi jo kun nikke genkendende til,” slutter han.
Buurtzorg og Mannaz er nu klar til i fællesskab at hjælpe danske ledere og organisationer, som har lyst til at lære mere om, hvad der skal til for at gennemføre forandringer inspireret af Buurtzorg-modellen.
Buurtzorg-modellen er en fremtidssikret organisationsform, der indfrier din organisations potentiale. Mannaz kan hjælpe jer med at implementere denne model, så I står stærkere – nu og i fremtiden.
Hvis du ønsker at vide mere, så er du velkommen til at kontakte VP i Mannaz Peter Wang Maarbjerg på pwm@mannaz.com eller +45 2428 5973.
Du kan også læse mere om dine muligheder her.
Artiklen er også udgivet i POV International her.
