15. december 2023
Nanna Gry Mahler Tolborg, tidl. Senior konsulent hos Mannaz
I en tid hvor både ledere og medarbejdere hyppigere skal håndtere nye opgaver og tilegne sig nye kompetencer, har det aldrig været vigtigere for virksomhederne at arbejde mere målrettet med mestring.
Der går kortere og kortere tid mellem ændringer i arbejdsopgaverne for både ledere og medarbejdere. Forklaringer er mange, men hyppigere jobskifte, digitalisering, nye IT-systemer, organisationsændringer, fusioner og nye offentlige målsætninger er typiske eksempler på årsager. Mange oplever derfor at arbejde på kanten af deres kompetence- og færdighedsområde. For nogle betyder en stejl læringskurve, at de har det som fisk i vandet, men for de fleste er de mange ændringer i det lange løb opslidende og påvirker arbejdsglæden negativt.
En rapport fra Videncenter for God Arbejdslyst, som lige er blevet udgivet, viser, at en stor gruppe medarbejdere kun i nogen grad oplever, at de udvikler deres faglige kompetencer på arbejdet. Ligeledes har en stor procentdel ikke det nødvendige overskud til at indgå i organisationens sociale liv og til at håndtere krav og forandringer i opgaveløsningen.
Med andre ord oplever mange, at bl.a. fagligheden ikke følger med forandringerne. Det er derfor afgørende, at ledere og HR-afdelinger finder måder at understøtte udviklingen af medarbejdernes mestring på, både fagligt, socialt og personligt.
Når den enkelte medarbejder oplever at kunne mestre jobbet både fagligt, personligt og socialt, så skabes der bedre resultater.
Mestring er et begreb, der betegner de strategier, som den enkelte medarbejder bruger til at håndtere nye opgaver og de følelser og problemer, reelle såvel som oplevede, der kommer deraf. For mig er medarbejdernes oplevelse af mestring af de arbejdsrelaterede ændringer et helt centralt omdrejningspunkt for virksomheders fremtidige succes og medarbejderens trivsel.
Lad mig uddybe: Når den enkelte medarbejder oplever at kunne mestre jobbet både fagligt, personligt og socialt, så skabes der bedre resultater, samtidig med at medarbejderen trives og vokser fagligt. Dette skal dog balanceres i forhold til medarbejderens egne behov og ønsker om nye udfordringer, udvikling og læring.
Der er således mange fordele ved at være optaget af dette spændingsfelt. Rekruttering og onboarding af nye medarbejdere er omkostningstungt. Arbejdsglæde ved oplevelsen af mestring og den rette progression på læringskurven øger sandsynligheden for, at dine medarbejdere ikke søger nye græsgange og i højere grad kan og vil håndtere det accelererede kompetencebehov.
Vi tager således ofte for givet, at alle har samme forståelse af opgaven, og hvad fx den rette projektlederpraksis, det gode samarbejde eller den dygtige medarbejder er.
Hvis du gerne vil arbejde mere bevidst med mestring blandt medarbejderne, er der flere veje at gå. Den ene er at arbejde målrettet med arbejdspladslæring. Et vigtigt perspektiv her er at sikre, at de praksisfællesskaber, vi har omkring opgaveløsningen, understøtter, at en nytilkommen medarbejder hurtigt føler sig som en del af og identificerer sig med fællesskabet. Dette opnås bl.a. gennem at tydeliggøre betydningen af det sprog og de begreber, vi bruger om kerneopgaven. Vi tager således ofte for givet, at alle har samme forståelse af opgaven, og hvad fx den rette projektlederpraksis, det gode samarbejde eller den dygtige medarbejder er.
Det sprogbrug, der hersker i netop din organisation, læres bedst gennem kobling til en erfaren medarbejder, der sidder med lignende opgaver – i en form for mesterlære. Det er ikke i en samtale med HR eller den nærmeste leder om personalepolitikker, organisationens vision og mission, organisationsdiagrammer, kommandoveje eller KPI’er, at du opnår en vellykket onboardingproces.
Samtidig er det også vigtigt, at den nyankomne/uerfarne medarbejder oplever sig kompetent. At de bliver mødt med en nysgerrighed på hvilke begreber og praksisforståelse, han eller hun bringer med sig. At få det fulde udbytte af en medarbejder handler ikke kun om, hvad organisationen vil med sine medarbejdere, men også hvad medarbejderne kan og drømmer om at bidrage med til organisationen. Der ligger altså både mulighed for fastholdelse og udvikling af kompetencer i at stoppe op og være nysgerrig på det sprog, vi anvender.
Læringsudbyttet er størst, hvis medarbejderen sendes på kurser eller uddannelser, som er praksisnære.
Arbejdspladslæringen har dog visse begrænsninger, fx at kompetenceudviklingen er begrænset til den viden og færdigheder, der er til rådighed i organisationen. En anden løsning i forhold til at understøtte mestring kan derfor være at tilegne sig kompetencer via kurser og uddannelse. Det er min erfaring, at læringsudbyttet er størst, hvis medarbejderen sendes på kurser eller uddannelser, som er praksisnære. Dette kan virksomheden sikre sig ved at gå efter kurser, hvor teori, metoder og nye redskaber omsættes i arbejdet med cases og udfordringer fra medarbejderens daglige arbejde.
For at skabe en tæt kobling mellem kursus, praksis og det organisatoriske udbytte, er det samtidig vigtigt, at deltageren sammen med nærmeste leder eller HR forholder sig til, hvordan kursets indhold kommer organisationen til glæde, og ikke mindst hvordan man skaber rammerne for at omsætte det lærte i egen praksis. Dette bør samtidig understøttes af læringskontrakter, hvor den enkelte deltager bl.a., forholder sig til egne ambitioner og forventninger til det faglige og personlige udbytte.
For at optimere den tid og de ressourcer, der investeres i praksisnær kompetenceudvikling, er det relevant, at lederen er eksplicit på baggrunden:
Det er samtidigt vigtigt, at medarbejderen sammen med sin leder bl.a. reflekterer over:
Sidst men ikke mindst bliver jeg selv som underviser gang på gang bekræftet i vigtigheden af at etablere læringsgrupper. Dels fordi det stiller et ”neutralt” og trygt øve- og refleksionsrum til rådighed; et læringsrum hvor det ikke har samme betydning, hvis man kløjes i modellerne. Dels fordi kursisten i læringsgruppen bliver del af et nyt praksisfællesskab, hvor han eller hun får en dybere forståelse for nye begreber, som kan trækkes med hjem i praksisfællesskabet på arbejdspladsen.
Ønsker du medarbejdere, som trives gennem oplevelsen af mestring og passende udfordringer og læring? Så er det altså værd at:
Mere om praksislæring
Praksislæringsbegrebet og potentialet ved mesterlære i organisatorisk sammenhæng har sine rødder i Jean Lave og Etienne Wengers bog om situeret læring. Vil du læse mere om praksislæring i en dansk kontekst, er det værd at skele til professor Lene Tanggård Pedersens bøger og artikler.
